Viime vuosisadan alkupuolelle saakka yrityksillä oli helppoa, riitti kun työ tehtiin hyvin. Jos autokorjaamolla oli taitavia ammattimiehiä töissä tai koruseppä oli käsistään kätevä, asiakkaat olivat tyytyväisiä ja sana kiiri. Maine oli jotain, joka liittyi ammatinharjoittajaan tai käsityöläiseen henkilönä.

Mainontaa oli tehty jo muutamia vuosikymmeniä. Se keskittyi kuitenkin suoraan myynninedistämiseen. Nykyään kutsuisimme sitä taktiseksi mainonnaksi, 1900-luvun alussa puhuttiin demand engineeringistä: millaisin keinoin saadaan aikaan kysyntää.

20-luvulla oivallettiin, että ammattilaisuuteen liitettyjä ominaisuuksia voitaisiin myös tuoda laajemman yleisön tietoisuuteen mainonnan keinoin. Tämän pehmeämmän – verrattuna kovaan myyntiin – lähestymistavan isänä pidetään Theodore MacManusta, joka tunnetaan muun muassa Cadillac-brändin luojana. Hänen mukaansa mainonnan tulisi "istuttaa ajatuksia, ei voimalla vaan soluttautumalla”.

Brändimainonta oli syntynyt.

Seuraavat vajaa sata vuotta ammattilaisten asiantuntemus ja brändi elivät osin omaa elämäänsä. Vasta verkko muutti tilanteen.

Miksi useimmat yritykset kuitenkin epäonnistuvat omien asiantuntijoiden, johdon tai työntekijöiden esiin nostamisessa yrityksistä huolimatta?

Työntekijälähettilyys ja asiantuntijaviestintä epäonnistuvat pyytämällä ja toivomalla parasta

Asiantuntijaviestintä sisältää kolme ongelmaa.

1. Ensimmäinen ongelma on se, että työtä ei tehdä systemaattisesti ja niin, että se on linkitetty yrityksen strategisiin tavoitteisiin osana viestinnän ja markkinoinnin työkalupalettia. Asiantuntijaviestintää – tai työntekijälähettilyyttä – on johdettava samalla tavoin kuin mitä tahansa muuta strategista työtä. On määriteltävä tavoitteet ja mittarit, joilla tavoitteita seurataan.
2. Toiseksi; systematiikka on myös vietävä strategiasta käytäntöön. Yksittäisillä viestijöinä toimivilla asiantuntijoilla on omat tavoitteensa, jotka on kalenteroitu. Jos käytössä on tuloskortti tai vastaavat henkilökohtaiset tavoitteet, on työ otettava huomioon myös niissä.Ja tekijöillä on oltava työhönsä johdon lupa: viestiminen vie aikaa – työaikaa. Liian usein työ jää tekemättä, koska siihen pitäisi paneutua illalla muiden tehtävien jälkeen. Blogitekstin kirjoittamiseen tai haastatteluun valmistautumiseen voi kulua useampia tunteja. Twitterin seuraaminen ei ole somessa roikkumista.
3. Kolmas ongelma on työntekijä itse. Motivaation on oltava sisäistä. Kukaan meistä ei kehu työnantajaansa käskettynä: ei kavereille saunassa, perhejuhlissa tai sosiaalisessa mediassa. Motivaatio voi löytyä esimerkiksi omien työtehtävien tai oman uran edistämisestä. Tai siitä, että työnantaja tekee jotain sellaista, josta työntekijä voi olla aidosti ylpeä. Usein tarvitaan myös koulutusta ja kädestä pitämistä. Alkuun pääseminen voi olla vaikeaa, mutta systemaattinen tuki auttaa.

Kuluttajien lisäksi myös yrityspäättäjät tukeutuvat verkon sisältöihin osana ostopäätöstä. Accenturen tutkimuksen mukaan 94 prosenttia b2b-päättäjistä käyttää verkkoa jossain vaiheessa ostopolkua. LinkedInin mukaan ostajat ovat viisi kertaa todennäköisemmin yhteydessä sellaiseen ammattilaiseen, joka antaa oman toimialansa näkemystä verkossa. IDC:n mukaan kolme neljästä päättäjästä tukeutuu sosiaaliseen mediaan päätöstä tehtäessä. Googlen mukaan b2b-päättäjä tarkastelee 10,4 eri lähdettä ennen ostopäätöstä.

Yrityksen asiantuntijoiden ja työntekijöiden läsnäolo ja sisällöt ovat tärkeitä. Työ onnistuu, kun se tehdään systemaattisesti ja strategiaan sitoen. Se epäonnistuu pyytämällä ja toivomalla parasta.

Lue seuraavaksi:

• Työntekijälähettilyys hyödyttää myös työntekijää

•  Tietotyöläisestä henkilöbrändiksi osaamista jakamalla