Suomalaisten yritysten strategiaosaaminen on huolestuttavalla tasolla. Erään selvityksen mukaan 12 % prosenttia yritysten johdossa olevista osaa kuvata yrityksen strategian. Keskijohdossa luku on 7 ja suorittavalla tasolla 2. Vain, vain ja vain. Häkellyttäviä lukemia. Ovatko syyt madonlukuihin sitten kyvyttömyydessä viestiä strategioista vai strategioiden laadussa?

Viestinnän arvo -jäsentapahtumassa 24.10. syntyi värikästä keskustelua strategian ja viestinnän yhteispelistä, kun professori Vilma Luoma-aho listasi tulevaisuuden viestintäjohtajan neljä tärkeää tehtävää ja roolia:

• Aineettomien pääomien rakentaja
• Strategian ja viestinnän yhdistäjä
• Digitaalinen rakentaja
• Busineksen integroija

(lähde: Arthur W.Page Society, The New CCO, 2016)

Vallitsevan nykytilanteen ja tulevaisuuskuvan välillä vallitsee epäsuhta. Vastuukuvaukset ovat strategisella tasolla. Lähtötaso kuitenkin on, että viestintä on  tukifunktio: viestintä on edustettuna johtoryhmässä noin 40 % yrityksistä. Viestintä on näin ollen pääosin taktista tekemistä.

Miten sitten tehdä loikka taktisesta tekijästä strategiselle tasolle?

Yllä listatuilla tehtävillä on vahva symbioottinen suhde. Keskeisin lähtökohta on  yrityksen strategia: mikäli strategia on kirkas ja kilpailukykyinen, ovat lähtökohdat strategiaviestinnälle ja muille tehtäville otolliset.

Ongelmat ovat strategioissa

Strategian tehtävä on kertoa suunta, mitä yritys tekee ja miten se toimii. Strategia tiivistää nämä visioksi, missioksi ja brändiksi. Haasteita löytyy kuitenkin strategioiden laadusta, ja yritysten strategiat ovat pääosin geneerisiä: ”Haluamme kasvaa 35 %”, ”Pyrimme olemaan paras kokonaistoimittaja” tai ”Tavoitteena on olla ykkönen valitussa segmentissä”.

Pääosin yritysten strategiat ovat kuin loppusyksyn päivät: ilottomia, harmaita ja utuisia. Vastausta kysymykseen ”mitä arvoa tuottamalla ja kenelle” ne eivät sisällä.

Strategioita voisi luonnehtia enemmänkin tavoitetiloiksi tai toiveiden ilmaisuiksi. Usein strategiat ovat lisäksi samansisältöisiä kuin kilpailijoilla: erään tutkimuksen mukaan vain 17 % yrityksistä käyttää erottautumista strategisena kilpailukeinona.

Tyhjästä on viestinnän ammattilaisen paha nyhjäistä.

Kovaa ydintä etsimässä

Strategian luominen edellyttää strategista kyvykkyyttä. Organisaatiolla on oltava tiedot markkinoista, niiden kehityssuunnista ja muutoksista sekä asiakkaista ja heidän tarpeistaan. Yrityksen on kyettävä muodostamaan selkeä käsitys segmenteissä tapahtuvista muutoksista ja asiakkaiden odotuksista kilpailevan tarjonnan kesken, ymmärrettävä brändien markkinoita muokkaava merkitys ja tunnistettava liiketoimintaan vaikuttavat sidosryhmät. Strategian kehittäminen on markkinoinnillista, monitieteellistä osaamista.

Kilpailukykyisen strategian anatomiaan kuuluvat strateginen kilpailuetu, liikeidea, toimintamalli sekä organisaatiokulttuuri ja prosessit, joilla asetetut tavoitteet saavutetaan.  Strateginen kilpailuetu on yrityksen menestyksen kannalta kovaa ydintä: kykyä tarjota jotain sellaista mitä kilpailija ei pysty tarjoamaan - tai sen ei kannata tarjota.

Kilpailuetuun perustuva sekä puhuttelevasti laadittu visio ja missio tai purpose ovat strategian laatimisessa tärkeitä työvaiheita. Kokonaisvaltaisesti määritelty brändi on suurin yhteinen nimittäjä organisaation ja sidosryhmien välillä.

Strategia on strategia vasta, kun se vaikuttaa organisaatiossa toimivien ihmisten ajatteluun ja käyttäytymiseen – ja sitä kautta myös sidosryhmiin.

Strategia olisi kyettävä purkamaan arjen tasolle.  Jos asiakas haluaa ostaa organisaation tarjoamaa arvoa, ei vastaukseksi riitä strategiassa määritelty ”haluamme kasvaa 35 %”. Strategiassa ja siitä edelleen johdetussa strategisessa kilpailuedussa on genomi-tasolla määriteltynä ne arvot ja tekijät, joilla yritys kilpailee ja jonka pohjalta syntyy viestintää.

Viestintäkulttuurin rakentaminen on strategian ulottuvuus, kirjoitti Liinu Lehto blogissaan Strategisuus rakentaa viestintäkulttuurin – pikavoittoja ei ole. Viestintäkulttuurin luominen edellyttää vankkaa strategista perustaa. Hän myös kannustaa viestinnän ihmisiä ottamaan aseman organisaation hierarkiassa.

Innostavia poikkeuksia

Strategisesti innostavia poikkeuksia toki löytyy, jos vain osaa etsiä. L&T viestii päivittäin näyttävästi omasta missiostaan: ”palveluyritys, joka tekee kiertotaloutta käytännössä”. Heltti halua eittämättä kasvaa, mutta strategiaksi tai liikeideaksi kirkastettu ”haluamme pitää työntekijät ennaltaehkäisevästi työkunnossa, emmekä hoitaa ainoastaan vain sairastuneita” on missiona ja purposena ilmaisuvoimaisempi, puhuttelevampi ja erottelevampi – sisäisesti ja ulkoisesti. Apetit on reivannut kurssiaan pakasteiden ja kalajalosteiden teollisesta valmistajasta ja ryhtynyt luomaan ”hyvinvointia kasviksilla”.

Strateginen kulma tarjoaa käyttömahdollisuuksia myös viestinnän suunnittelun kannalta inspiroivammin kuin ylimalkainen ”haluamme olla iso toimija omassa segmentissämme” -tavoite. Mainituissa esimerkeissä on sekä taktinen että strateginen ulottuvuus. Ajassa oleva megatrendi – vastuullisuus – on myös nostettu näkyville.

Synteesi

Markkinoinnin ja viestinnän integraatiosta puhutaan paljon. Strategian löytämisessä, luomisessa ja viestimisessä yhteispeliä tarvitaan enemmän kuin koskaan aiemmin.

Elinvoimainen, johdonmukainen strategiaviestintä syntyy kilpailukykyisestä strategiasta. Sen luominen edellyttää strategista markkinointiosaamista. Siirtämällä ajattelu ja toiminta taktisesta tekemisestä seuraavalle tasolle, myös viestinnälle tarjoutuu mahdollisuus viestinnälle kohdistuvien tulevaisuuden odotusten  täyttämiseen.