An issue ignored is a crisis invited¹ − ja joskus myös hyödyntämättä jätetty mahdollisuus. Yhteiskunta, organisaatioiden toimintaympäristö, on epävakaa ja jatkuvasti muuttuva. Kuten emeritusprofessori Leif Åberg toteaa, tarvitaan mekanismeja, jotka auttavat toimimaan kaoottisella rajapinnalla². Tällainen mekanismi on issues management, joka auttaa ymmärtämään ja ennakoimaan yhteiskunnan muutosvoimia ja julkiseen keskusteluun nousemassa olevia aiheita sekä tarjoaa strategioita, joilla organisaatio voi vaikuttaa sille tärkeisiin kehityskulkuihin.

Issue on ilmiö, joka voi muuttaa maailmaa. Se on organisaation ulkoisen toimintaympäristön kehityskulussa tai sidosryhmien odotuksissa esille nouseva yleisen kiinnostuksen, keskustelun tai huolen aihe, joka voi vahingoittaa organisaation mainetta ja vaikuttaa haitallisesti sen toimintaedellytyksiin – tai tarjota mahdollisuuden profiloitua yhteiskunnallisena muutosvoimana.

Issues management suuntaa viestijän katseen tulevaan ja mahdolliseen. Se on heikkojen signaalien ymmärtämistä ja varhaisten varoitusten kuulemista: se on antenni, joka organisaatiolla täytyy olla jatkuvasti päällä, jotta se havaitsee muutokset³. Tavoitteena on, että organisaatiot tunnistavat ajoissa yhteiskunnassa vaikuttavat ilmiöt ja pystyvät suojaamaan itseään ikäviltä yllätyksiltä, haitalliselta kritiikiltä ja kriiseiltä.

Åbergin sanoin issues managementin tehtävä on ottaa kantaa asioihin, jotka nousevat pyörteisestä ympäristöstä. Hänen mukaansa tämän rajojen raivausta ja muuttuviin olosuhteisiin sopeutumista auttavan luotaavan viestinnän merkitys on kasvanut dramaattisesti.²

Issues management on nopeasti kasvava viestinnän erikoisala ja prosessi

Issues management on kokonaisvaltainen, strateginen ja ennakoiva johtamisprosessi, jonka toimenpidevalikoimaan kuuluu monia viestinnän, vaikuttamisen, edunvalvonnan, suhdetoiminnan, markkinoinnin, mainonnan ja jopa yritysaktivismin toimintatapoja.

Kirjassaan Corporate Communication − A Guide to Theory and Practice Joep Cornelissen esittää nopeasti kasvavan issues managementin yhtenä tärkeimmistä yritysviestinnän erikoisaloista mediasuhteiden, henkilöstöviestinnän ja kriisiviestinnän rinnalla ja kuvaa kattavasti issues management -prosessin vaiheet.⁴

Issues management -prosessin ensimmäinen askel on tunnistaa ja tulkita kehittymässä olevat muutosvoimat ja julkisia keskusteluja synnyttävät aiheet ennen kuin ne aktivoituvat ja niistä tulee vahvoja ilmiöitä.

Koska merkittäviä ongelmia voi ilmaantua odottamattomista paikoista, on tärkeää luodata makroympäristöä laajasti sosiaalisen, demografisen, teknologisen, taloudellisen, kulttuurisen, poliittisen sekä ekologisen kehyksen kautta. Mitä tahansa voi tapahtua millä tahansa näillä aloilla, ja eri kehityskulut voivat linkittyä niin, että ne muuttavat maailmaa merkittävällä tavalla.¹

Issue areenoilla − paikoissa, joissa organisaatiot ja niiden yleisöt ovat vuorovaikutuksessa niin, että keskiössä ei ole organisaatio vaan issue − käytävät keskustelut poikkeavat toisistaan monilla tavoin riippuen siitä, millaista issueta käsitellään, keitä keskusteluun osallistuu, millaisissa paikoissa vuorovaikutusta käydään ja miten keskustelu etenee⁵.

Etukäteen on mahdotonta ennustaa, miten yksittäinen teema syntyy tai leimahtaa ja leviää eri julkisuuksissa⁶. Tulevan ennakoinnissa ja siihen varautumisessa auttaa skenarointi, jolla hahmotetaan havaittujen ja merkittäviksi todettujen issueiden mahdolliset elinkaaret ja kehityskulut julkisuuden kentillä sekä erilaisten sidosryhmien ja yleisöjen keskuudessa.

Kun issue on aktivoitumassa ja siitä on tulossa merkittävä, on aika valita strategia ja laatia toimintasuunnitelmat, joilla yritetään ehkäistä issuen kriisiytymistä ja osallistutaan julkisuudessa käytävään keskusteluun suunnitelmallisesti ja harkitusti.

Puskurointistrategiaa käytetään, kun halutaan eristää issue ja viivästyttää sen kehitystä; sillanrakennusstrategiaa kun organisaatio on tunnistanut muutostarpeen ja käynnistää korjaavat toimenpiteet; puolustusstrategia on yritys muuttaa sidosryhmien odotuksia vaikuttamiskampanjalla ja ajatusjohtajuusstrategiassa yritys ottaa johtavan aseman issuen käsittelyssä ja muutoksen estämisessä tai edistämisessä.

Muutostilanteessa eri sidosryhmillä on erilainen merkitys organisaatiolle, ja siksi sidosryhmävaikuttamisen on oltava kohderyhmälähtöistä. Todennäköisiä tukijoita lähestytään erilaisin toimin kuin vastustajia, ja vaikutusvaltaiset sidosryhmät ovat tärkeämpiä kuin ne, joilla ei ole merkittävää valtaa vaikuttaa asioiden kulkuun.

Issues management -prosessin viimeinen vaihe on onnistumisen arviointi. Organisaation on syytä ymmärtää, kuinka issue on kehittynyt, miten sidosryhmien odotukset ja julkinen mielipide ovat muuttuneet ja onko aiheen käsittely vaikuttanut sidosryhmien luottamukseen ja organisaation maineeseen.

Varjeltavana hyväksyttävyys ja maine

Monet viime vuosien aikana esiin nousseet yhteiskunnalliset kysymykset ovat kiihdyttäneet riskiyhteiskunnan kehitystä. Samanaikaisesti kansalaisten odotukset yritysten osallistumisesta epäkohtien ja uhkakuvien ratkaisemiseen ovat lisääntyneet.

Organisaatioiden toimintaa läpivalaisevia tahoja on entistä enemmän ja niillä on sekä laajasti käytössä olevat sosiaalisen median kanavat että vastaanottava ja yrityksiltä entistä eettisempää ja vastuullisempaa toimintaa edellyttävät yleisöt. Pelkkä lain noudattaminen ei enää takaa yrityksen hyväksyttävyyttä.

Pyörteisessä ympäristössä ja sen kaoottisella rajapinnalla vanha hokema siitä, että hyvä maine suojaa kohuilta ja kriiseiltä ei enää täysin pidä paikkaansa. Sanonta siitä, että maineen rakentaminen kestää vuosia, mutta sen voi menettää viidessä minuutissa, on sen sijaan edelleen tosi.

Hyväksyttävyyden ja maineen varjelemiseksi issues management on syytä ottaa yhteisöviestinnän säännölliseksi toiminnaksi. Ennakoimalla ja varautumalla sekä hyvin suunnitelluilla, harkituilla ja kohdennetuilla toimenpiteillä yritys voi estää kohuja ja kriisejä, vaikuttaa yhteiskunnan kehityskulkuihin ja tarttua mahdollisuuksiin hyödyntää nousevia ilmiöitä omien tavoitteiden saavuttamiseksi.

Viittaukset ja lähteet

¹Ashley W. C. & Morrison J. L. Anticipatory Management: Tools for Better Decision Making, The Futurist September/October 1997: http://horizon.unc.edu/courses/papers/AnticipatoryManagement.html

²Åberg L: Merkityksellistävän yhteisöviestinnän malli 2020: https://procom.fi/viestintaala/ohjeet-ja-periaatteet/viestinta-2020-luvulla-viestinnan-mallit-uusiksi/

³Luoma-aho, V. & Vos, M. (2010) “Towards a more dynamic stakeholder model: Acknowledging multiple issue arenas https://jyx.jyu.fi/handle/123456789/37660

⁴Cornelissen J. (2020): Corporate Communication - A Guide to Theory & Practice. Kappale 10, sivut 193−213. London, Sage Publications.

⁵Luoma-Aho V., Schoemaker H. & Vos M. (2014): Setting the agenda for research on issue arenas. https://www.researchgate.net/publication/262575124_Setting_the_agenda_for_research_on_issue_arenas

⁶Juholin E. (2017): Communicare! Viestinnän tekijän käsikirja. Infor ǀ Management Institute of Finland MIF Oy

Blogini mainekriiseistä ja kriisiviestinnästä (syyskuu 2019): Tästä me vielä narahdetaan