Viestinnän mittaamista pidetään vaikeana mutta tulevaisuudessa yhä välttämättömämpänä. Mittaaminen toimii pohjana arvioinnille. Kun viestintään suunnataan resursseja, siltä on myös lupa odottaa tuloksia. Viestinnän näkeminen strategisena voimavarana eli organisaation tavoitteiden saavuttamisen mahdollistajana edellyttää jatkuvaa tai säännöllistä arviointia. Tämä puolestaan vaatii päteviä mittareita, seurannan ja kuuntelun keinoja mutta myös kriittistä itsearviointia. Itsestäänselvyyksien eli ennalta tiedossa olevien asioiden mittaaminen on resurssien tuhlausta. Viestintäammattilaisten keskeiseksi tulevaisuuden taidoksi nouseekin kyky esittää viestinnän vaikuttavuus sekä numeroiden kielellä että laadullisin kriteerein. Tässä artikkelissa vastaamme kysymyksiin, miksi viestintää pitää mitata, mitä silloin arvioidaan kun arvioidaan viestintää, miten mitataan ja mitä tapahtuu mittaamisen jälkeen. Lisäksi suuntaamme katseen tulevaisuuteen ja kysymme, miten organisaatio voisi toimijana ja toiminnan kohteena saavuttaa mitattavia tuloksia hyvällä organisaation kuuntelemisella ja toimintaympäristön luotaamisella.

Johdanto: miksi mitata viestintää?

Mittaaminen kuuluu organisaatioiden johtamiseen eikä ole arvo sinänsä. Tosin sellainen siitä voi tulla, jos samaa mittausta toistetaan vuodesta toiseen ilman, että tuloksia hyödynnetään. Tämä voi johtua siitä, että mittarit eivät ole valideja eli eivät mittaa tähdellisiä asioita, tai että mittaamisesta on tullut rutiini, jolla haetaan esimerkiksi rahoittajilta tai päättäjiltä toiminnan oikeutusta.

Mittaaminen ei ole uusi asia yhteisöviestinnässä, sillä viestinnän mittaamisen arvioidaan alkaneen lähinnä mediajulkisuuden osalta Yhdysvalloissa jo 1920-luvulla (Watson, 2012). 2000-luvulla mittaaminen on saanut vain lisää haastetta yhteisöviestinnän kehittyessä strategisemmaksi (Hallahan, Holzhausen, Van Ruler, Verčič, & Sriramesh, 2007) ja toiminta- ja viestintäympäristön muuttuessa yhä vaikeammaksi ennakoida ja mahdottomaksi hallita. Organisaation on samaan aikaan arvioitava mennyttä, oltava ajan tasalla nykyhetkessä ja pyrittävä ennakoimaan tulevaisuutta ja valmistautumaan siihen (Watson & Noble, 2008; Zerfass, Tench, Verhoeven, Verčič & Moreno, 2011).

Talouspaineiden alla viestinnän arvon mittaamisen merkitys korostuu (Ruck & Welch, 2012, 294). Ympäristön muuttuessa yhä viestinnällisemmäksi, haasteeksi nousee nostaa johdon mielikuvissa viestintä cost-center-ajattelusta (viestintä vaatii resursseja) revenue-centeriksi (viestintä tuottaa hyötyä), joka mahdollistaa organisaation menestyksen. Selvänä trendinä tästä siirrosta voidaan nähdä esimerkiksi viestinnän mittaaminen osana organisaatioiden kokonaistavoitteita (Watson, 2012). Pätevien mittareiden tuottama tieto auttaa priorisoimaan asioita ja suuntaamaan resurssit sinne, missä niitä eniten tarvitaan, toisin sanoen johtamaan toimintaa optimaalisella tavalla (mm. Macnamara, 2015).

Erilaiset globaalit barometrit ja selvitykset (mm. Van Ruler, Verčič & Verčič, 2008; Watson & Noble, 2008; European Communication Monitor, 2011, 2015; STT/ProCom, 2016) ovat osoittaneet, että vain noin puolet organisaatioista mittaa viestintäänsä tavalla tai toisella. Luku on pysynyt suhteellisen muuttumattomana vuosikymmenestä toiseen, paitsi että mittaamisen tärkeäksi kokevien määrä on kasvanut (STT/ProCom, 2016). Viestintään kohdistuu siis tavoitteita samalla tavoin kuin mihin tahansa organisaation toimintaan tai toimintoon, joten voidaankin kysyä, miksi viestinnän mittaaminen ja arviointi eivät jo ole arkipäivää kaikissa organisaatioissa.

Viestinnän tavoitteet liittyvät usein aineettomiin pääomiin ja arvonluontiin, kuten maineeseen, luottamukseen, organisaatiokulttuuriin, brändiin ja odotuksiin (Kiesenbauer & Zerfass, 2015; de Beer, 2014; Macnamara 2015). Toisaalta viestintä voi olla mukana synnyttämässä tai tuhoamassa myös aineellista pääomaa. Kriisitilanteet ovat tästä hyvä esimerkki: organisaatio voi lyhyessä ajassa menettää maksavia asiakkaita tai hyviä yhteistyökumppaneita, tai sen vetovoima työyhteisönä hiipuu. Tässä artikkelissa vastaamme kysymyksiin siitä, mitä viestinnällä voidaan saavuttaa tai menettää ja miten tätä arvioidaan.

Viestintäolosuhteiden muutos haastaa viestinnän mittaamisen ja arvioinnin ajattelutapoja ja uskomuksia. Kun tähän asti (mm. STT/ProCom, 2016; European Communication Monitor, 2015) on mitattu pääosin mediaosumia ja sidosryhmien ja henkilöstön tyytyväisyyttä, jotka edustavat melko staattista maailmankuvaa ja pikemminkin viestinnän tulemia, viime aikoina painopiste on siirtynyt yhä enemmän viestinnän vaikuttavuuteen. Halutaan siis tietää, mitä jää ”viivan alle”, kun tuloksista vähennetään käytetyt resurssit ja investoinnit. Vaikuttavuustuloksia ovat esimerkiksi markkinaosuus, osakekurssi, kustannussäästöt, asiakasuskollisuus, patentit, innovaatiot, lakimuutos, henkilöstön sairauspoissaolojen muutokset, varainhankinnan kehitys jne.

Markkinoinnin ja talousosaston ajatusmaailmoja on kuvailtu kahdeksi eri uskonnoksi, joiden on vaikea ymmärtää toisiaan (Suvanto-Harsaae, M&M 5/2016). Kuitenkin edelleen monien organisaatioiden hallitukset kuuntelevat vain numeroiden kieltä, jolloin viestintäammattilaisten uudeksi vaatimukseksi nousee osata esittää viestinnän vaikuttavuus numeroissa. Yrittäessään määrittää viestinnän luomaa arvoa viestinnän ammattilaiset nojautuvatkin etenkin taloushallinnon ja yritysjohdon piirissä paljon käytettyyn ROI-käsitteeseen (Return on Investment) (Watson & Zerfass, 2011, 1). Yksinkertaistettuna ROI määritellään investoinnin tuottoprosentiksi (Meng & Berger, 2012, 333; Romero 2011, 145–146). Usein tämä toteutuu käytännössä erilaisten tunnuslukujen kautta, esimerkiksi ROC (Return on Communication), ROE (Return on Expectations), ROR (Return on Relationships) ja yleisimmin näiden pääkäsite, ROI (Return on Investment). Näiden termien avulla pyritään osoittamaan se hyöty, jota viestintään suunnatuista panoksista taloudellisesti voidaan saada (Watson & Zerfass, 2011). Yksinkertaisimmillaan ROI kertoo sijoituksen kannattavuudesta, ja sen mittaaminen pitkän aikavälin investoinneista kuten aineettomista tekijöistä on haasteellista (Meng & Berger, 2012; Grunig, 2006). Haaste ei tosin ole ainutlaatuinen, sillä myös markkinoinnin, johtamisen ja mainonnan puolella pohditaan, miten mitata esimerkiksi ROA-lukua (Return on Advertising) tai vaikka sisäisen kulttuurin toimivuutta (Mitchell & Makienko, 2014).

Aineettomat pääomat eivät sinänsä ole välttämättä arvokkaita, mutta niiden kautta on mahdollista lisätä tuottavuutta (Lev & Daum, 2014). Kokonaisvaltaisen raportoinnin (Integrated reporting; http://integratedreporting.org/) myötä viestinnän arvon kirjaamisella on mahdollista tehdä näkyväksi organisaation aineettomia pääomia, jotka mahdollistavat tulevaisuuden menestyksen. Tällaisia ovat esimerkiksi luottamus, olemassaolon oikeutus, maine ja brändi. Uudenlainen raportointi tarjoaa sijoittajille ja osakkeenomistajille aiempaa paremman kokonaiskuvan yrityksen arvon muodostumisesta ja taloudellisesta tilanteesta.

Viestinnän mittaaminen suhteutetaan aina organisaation tavoitteisiin (Juholin, 2010/2013), sitä toteutetaan sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä (Meng & Berger, 2012). Kattavin tulos saadaan hyödyntämällä sekä määrällisiä että laadullisia mittareita (Macnamara, 2015). Mediamaiseman muuttuessa mittaaminenkin muuttuu: traditionaalisen ansaitun mediasisällön ja digitaalisen omistetun median lisäksi mittaamisen tulee kohdistua jaettuun ja haettuun mediaympäristöön. Nousemassa ovat myös uudemmat louhittu ja kaapattu mediaympäristö. Kuvio 1 havainnollistaa viestinnän mittaamisen kokonaiskenttää.

Mitä pitäisi mitata?

Viestinnän mittaamisen tekee haasteelliseksi se, että ihmistieteenä viestintä on moniulotteinen ilmiö, joka vaikuttaa kaikkialla organisaatiossa ja sen rajapinnoilla suhteessa sidosryhmiin ja erilaisiin julkisuuksiin. Tämä nostaa erityiseen asemaan kysymyksen, mitä pitäisi tai kannattaisi mitata, koska kaikkea ei voi koskaan mitata. On valittava ne viestinnän alueet, joilla on eniten vaikutusta organisaation strategisiin tavoitteisiin. Viestintäalan kirjallisuudessa on tarjolla monenlaisia malleja ja kehikoita, jotka auttavat löytämään oikeat mittaamisen mallit ja mittarit. Sitä ennen pitää kysyä:

1. Mitä ja millaisia tuloksia viestinnällä tulisi saavuttaa?
2. Millaisia asioita viestinnän avulla voidaan estää, ehkäistä tai minimoida?
3. Millä aikavälillä tuloksia odotetaan – heti, tänä vuonna, ensi vuonna, 3 tai esimerkiksi 10 vuoden kuluttua?
4. Mitä yhteiskunnallisia tai muita muutoksia tulee seurata ja keitä meidän tulee kuunnella?

Mittaaminen ja arviointi vaativat kokonaisvaltaista otetta yksityiskohtien sijaan, jollaisia ovat esimerkiksi strategisista tavoitteista irrallaan oleva mediaseuranta. Viimeksi mainitussa lasketaan millimetrejä ja sekunteja sekä huomioarvot: kuinka moni huomasi, klikkasi tai tykkäsi. Nämä ovat suuntaa-antavia tuloksia mutta eivät sellaisinaan kerro paljonkaan eivätkä ennusta tulevaa. Toinen kiistelty mittari on AVE-arvo (Advertising Value Equivalency), jossa mediajulkisuus kerrotaan mainonnan kustannuksella ja saadaan julkisuuden ”arvo”. On myös esitetty tämän kertomista kolmella, koska journalistista julkisuutta sekä positiivisena että negatiivisena pidetään vaikuttavampana kuin maksettua julkisuutta (Watson & Noble, 2008).

Kuvio 1. Viestinnän mittaamisen kokonaiskenttä

Viime vuosien tunnetuimpiin kokonaisvaltaisiin malleihin kuuluvat European Communication Monitorin (ECM) esittämä malli (2011) ja AMECin (International Association for the measurement and evaluation of communication) esittämä ruudukko nimeltään Barcelona Declaration of Measurement Principles (2011). Kumpikin malli perustuu ajatukseen, että viestinnällä voidaan saavuttaa sekä aineettomia että aineellisia tuloksia, ja että kognitiivisilla eli tiedollisilla seikoilla on merkittävä rooli. Viimeksi mainittu korostaa perustellun faktatiedon merkitystä yhteisöviestinnässä.

ECM-mallissa on neljä porrasta: Ensimmäinen on viestintään suunnatut panokset ja suunnittelun oikeaan osuvuus (input) suhteessa viestinnän nykytilaan ja organisaation kokonaistavoitteisiin. Toisella tasolla tarkastellaan välitöntä tulosta, jossa arvioidaan oman toiminnan laatua ja tehokkuutta sekä välittömiä reaktioita sidosryhmissä tai julkisuuksissa (output). Kolmannella tasolla mitataan varsinaisia viestinnän tuloksia eli esimerkiksi muistamista, kiinnostusta, suosittelua tai muutoksia sidosryhmien tiedoissa, mielipiteissä, asenteissa tai motivaatiossa (outcome). Neljännellä tasolla ovat lopulliset tulokset (outflow), jotka edustavat vaikuttavuutta ja jotka on määritelty viestinnän strategisina tavoitteina. Nämä voivat olla aineellisia tai aineettomia ja koko organisaation tuloksia ja arvoketjua.

Barcelona-malli edustaa perinteisempää lähestymistä ja perustuu viestinnän avainalueisiin, kuten brändi- ja tuotemarkkinointi, maineen rakentaminen, teemojen johtaminen, vaikuttajaviestintä, henkilöstön sitoutuminen, sijoittajasuhteet, kriisiviestintä, yhteiskuntavastuu ja yhteiskuntasuhteet. Kullekin näistä määritellään omat tavoitteensa ja mittarinsa koskien mm. viestinnän tai viestien huomaamista, sidosryhmien tietoisuutta, ymmärrystä, kiinnostusta, tukea tai valinnan ensisijaisuutta sekä konkreettisia valintoja tai toimintaa. Vuonna 2015 julkaistu päivitys Barcelona 2.0 korostaa, että viestinnän mittarit tulee sitoa sekä viestinnän tavoitteisiin että koko organisaation tavoitteisiin, mikä tarkoittaa, että pelkkiin välittömiin reaktioihin ei tule kiinnittyä eikä tukeutua liiaksi. Mittaamisessa tulisi hyödyntää määrällisten mittareiden rinnalla laadullista lähestymistä ja mittareiden validiteettiin sekä mittausprosessien läpinäkyvyyteen pitää kiinnittää erityistä huomiota. (AMEC, 2015.) Viimeksi mainittu on erittäin aiheellinen huomio digiaikana, jolloin tulosten manipulointi on entistä helpompaa.

Millä mittareilla?

Mittareita voidaan tarkastella ja luokitella monin tavoin sen mukaan, halutaanko määrällistä vai laadullista tutkimusta; poikittais- vai pitkittäistutkimusta; laajoja otoksia vai rajattu näyte; sekä onko tarkoitus selvittää mennyttä, nykyhetkeä vai tulevaa, vai kaikkea näitä. Mittareiden määrä voi kasvaa suureksi, mikäli kenelläkään organisaatiossa ei ole kokonaiskuvaa siitä, mitä kaikkea mitataan ja millä mittareilla. Mittareiden inventaarion tarkoitus on koota tieto käytössä olevista mittareista ja niiden niveltymistä koko organisaation ja viestinnän tavoitteisiin. Tämä auttaa tunnistamaan parhaimmat mittarit sekä karsimaan pois epävalidit tai päällekkäiset. (Juholin, 2010/2013.)

Menneestä saadaan tietoa kysymällä asioita sidosryhmiltä tai analysoimalla esimerkiksi tekstejä ja mediajulkisuutta. Paljon käytettyjä mittareita ovat survey- eli kyselytutkimukset, haastattelut, paneelit ja pienryhmäkeskustelut. Näissä luotetaan siihen, että vastaajat tai haastateltavat puhuvat totta, vaikkakin usein vastaavat sosiaalisesti suotavalla tavalla (Vehkalahti, 2008). Etnografiset eli ihmisten ja kulttuurien tutkimukseen liittyvät menetelmät ovat vahvasti tulossa myös organisaatioihin. Etnografisessa tutkimuksessa tai ns. uusissa small-data-tutkimuksissa strategiana on kuvata ja selittää ihmisten toimintaa heidän omassa ympäristössään seuraamalla heidän arjen toimintaansa ja valintojaan ja niiden kautta kehittää organisaation tuotteita ja palveluita (Lindstrom, 2016).

Nykyisyyttä seurataan esimerkiksi sosiaalista mediaa kuuntelemalla tai analysoimalla julkista keskustelua: mikä ihmisiä kiinnostaa, ilahduttaa, raivostuttaa ja millaisia odotuksia heillä on (Luoma-aho & Olkkonen, 2016). Voidaan ajatella, että jokainen asiakasvalitus on mittari pieleen menneestä odotustenhallinnasta (Luoma-aho, 2016). Odotuksien seuraaminen on parhaimmillaan reaaliaikaista, heikkojen signaalien lukemista, jolloin voidaan reagoida tarvittaessa nopeastikin nouseviin haasteisiin tai korjata suuntaa kesken matkan.

Tulevasta pyritään saamaan selkoa erilaisin ennakointi- ja kuuntelumenetelmin, esimerkiksi rakentamalla organisaatioon ”kuuntelemisen arkkitehtuuri” (Macnamara, 2015). Tämä arkkitehtuuri kääntää perinteisen ajattelun ylösalaisin: kuuntelemalla asiakkaita voidaan kehittää palveluja ja tuotteita, ja kuuntelemalla henkilöstöä pystytään parantamaan prosesseja ja kannattavuutta. Tämä edellyttää, että organisaatiot luopuvat perinteisestä tavasta määritellä itse, mitä ja milloin sekä keitä halutaan kuulla, ja sen sijaan antaa ääni tahoille ja asioille, joita ei ennakkoon tunneta (ks. Macnamaran artikkeli tässä julkaisussa). Tällä tavoin voidaan päästä käsiksi ennalta-arvaamattomaan pikkutarkkaankin tietoon, joka voi avata täysin uusia mahdollisuuksia (Lindstrom, 2016).

Vaikka nopeita ratkaisuja viestinnän mittaamiseen on vähän, on joitain yksinkertaisempia viestinnän mittareitakin tarjolla: liiketalouden puolelta tuttu NPS (Net Promotor Score) (Reichheld, 2003, 2011) -luvulla mitataan suosittelijoiden osuutta kaikista sidosryhmistä yhdellä kysymyksellä: ”Voisitko suositella organisaatiota X eteenpäin muille?” Luottojoukkoajattelussa kartoitetaan erotusta luottojoukkojen ja vihajoukkojen määrän välillä: legitimiteetti säilyy vain, jos luottojoukkoja (positiivisia sidosryhmiä) on enemmän kuin vihajoukkoja (negatiivisia sidosryhmiä) (Luoma-aho, 2015).

Alla oleva taulukko pyrkii selkiyttämään muutamin esimerkein mittareiden suuria luokkia, mikä helpottaa yksittäisten mittareiden tarpeen ja tehtävän määrittelyssä.

Taulukko 1. Mitä viestinnässä mitataan ja arvioidaan?

Mitä tuloksilla tehdään?

Mittaamisprosessin tärkein vaihe on se, kun tulokset ovat käsillä ja pitää päättää, mitä niillä tehdään. Mittaamisen pohjalta tehdään arviointi siitä, mitä nämä tulokset kertovat ja mitä niiden perusteella pitäisi tehdä. Verrataanko tuloksia aiempiin omiin tuloksiin, sidosryhmien odotuksiin vai esimerkiksi toimialaan tai kilpailijoihin? Jos tulokset eivät ole odotetunlaiset, tulee kiusaus siirtää julkistamista tai jopa luopua siitä kokonaan tai mitätöidä tulosten merkitystä. Näin toimittaessa seuraaviin kyselyihin tai barometreihin on entistä vaikeampi saada vastaajia ja ylipäätään ihmisiä pohtimaan parempaa tulevaisuutta. Tunteenomainen suhtautuminen tuloksiin vie pohjaa kehittämiseltä ja loukkaa niitä henkilöitä, jotka ovat antaneet aikaansa vastaamalla kyselyyn tai muuten osallistumalla tutkimukseen.

Kehittämisen tulee olla yhteisöllinen prosessi, jossa mahdollisimman moni osallinen pääsee kuulemaan, keskustelemaan, ottamaan kantaa ja ehdottamaan, miten asioita voidaan ja kannattaa entisestään parantaa. Syklimäisyys korostaa organisaation toiminnan jatkuvuutta, johon arviointi kytkeytyy luonnollisena osana. Arviointi ja kehittäminen eivät saa jäädä pelkäksi keskusteluksi vaan vaativat pätevää dokumentaatiota prosessin vaiheista, osallistujista ja sisällöistä. Yksi tapa kehittää eteenpäin saatuja tuloksia on järjestää ”Fit or Fix” -sessio johtoryhmän tai muun kehittäjätahon kanssa, jossa käydään läpi eri viestinnän mittaustulokset ja harkitaan, tulisiko organisaation korjata vastaajien käsityksiä odotustenhallinnan avulla (Fit) vaiko muuttaa itse toimintaansa paremmaksi (Fix) (Luoma-aho, Olkkonen & Lähteenmäki, 2013).

Lopuksi: Mittaamisen seitsemän viisautta

Vaikka viestinnän mittaamisen kenttä on laaja, on tiettyjä askeleita, joita aina kannattaa noudattaa. Seuraavassa listaamme 7 best practice -ajatusta.

1. Linkitä kaikki mittaaminen organisaatiosi strategisiin tavoitteisiin ja toimintaympäristön muutoksiin tai näkymiin. Korosta alituiseen johdolle strategisen viestinnän ja sen mittaamisen merkitystä.
2. Tee mittaamisesta näkyvä asia: kerro etukäteen, mihin tarkoitukseen tietoa kerätään ja analysoidaan, ja mihin tietoa hyödynnetään. Tällä tavoin saadaan rekrytoitua vastaajia ja osallistujia.
3. Huolehdi tutkimusetiikasta eli että luottamukselliseksi luvatut aineistot pysyvät luottamuksellisina.
4. Julkista tulokset näyttävästi ja pidä tuloksia näkyvillä omilla sivuilla.
5. Kutsu ihmisiä mukaan tulosten jälkeiseen kehittämiseen ja palkitse kehittämistyöstä.
6. Julkista, mitä päätöksiä, suunnitelmia ja konkreettisia muutoksia tulee tapahtumaan tulosten perusteella. Osoita niiden toteutuessa linkki tutkimuksiin.
7. Inventoi esimerkiksi kerran vuodessa organisaatiossasi käytössä olevat mittarit ja arvioi niiden tarpeellisuutta ja pätevyyttä. Luovu turhista mittareista.

Näistä voit aloittaa:

1. IPR - Institute for Public Relations (2015). Barcelona Principles 2.0 – Updated 2015.

   Saatavilla verkossa: http://www.instituteforpr.org/barcelona-principles-2-0-updated-2015/ Viestinnän mittaamisen periaatteet pähkinänkuoressa englanniksi.

2. Zerfass, A., Tench, R., Verhoeven, P., Verčič, P. & Moreno, A. (2015). European Communication Monitor 2015. Creating communication value through listening, messaging and measurement. Results of an Empirical Survey in 41 Countries. Brussels: EACD, EUPRERA, Helios Media.
3. Macnamara, J. (2015). Creating and Architecture of Listening in Organizations. Saatavilla verkossa: https://www.uts.edu.au/sites/default/files/fass-organizational-listening-report.pdf Kuuntelemisen arkkitehtuurin rakentamisen periaatteet tutkimusprojektin tuloksien väliin puettuna englanniksi.

Lähteet

Cornelissen, J. (2011). Corporate Communication: Theory and practice. 3. painos. London: Sage.

Cornelissen, J. (2008). Corporate Communication. The International Encyclopedia of Communication. Donsbach, Wolfgang (toim.) Blackwell: Blackwell Publishing. Saatavilla verkossa: <http://www.communicationencyclopedia.com/subscriber/tocnode.html?id=g9781405131995_yr2014_chunk_g97814051319958_ss144-1>. 21.11.2015.

Cornelissen, J., van Bekkum, T. & van Ruler, B. (2006). Corporate Communications: A Practice-based Theoretical Conceptualization. Corporate Reputation Review 9(2), 114–133.

de Beer, E. (2014). Creating value through communication. Public Relations Review 40(2), 136–143.

ECM - European Communication Monitor (2015). ECM 2015 Chart Report. European Public Relations Education and Research Association & European Association of Communication Directors. Saatavilla verkossa: http://www.zerfass.de/ECM-WEBSITE/media/ECM2015-Results-ChartVersion.pdf. Luettu 6.11.2015.

ECM - European Communication Monitor (2010). ECM 2010 Chart Report. European Public Relations Education and Research Association & European Association of Communication Directors. Saatavilla verkossa: http://www.zerfass.de/ECM-WEBSITE/media/ECM2010-Results-ChartVersion.pdf. Luettu 6.11.2015.

Grunig, J. (2006). Furnishing the Edifice: Ongoing Research on Public Relations As a Strategic Management Function. Journal of Public Relations Research 18(2), 151–176.

Hallahan, K., Holzhausen, D., Van Ruler, B., Verčič, D. & Sriramesh, K. (2007). Defining Strategic Communication. International Journal of Strategic Communication 1(1), 3–35.

Stacks, D. & Bowen, S. (2013). Dictionary of Public Relations Measurement and Research. Institute for Public Relations. 3. painos. Saatavilla verkossa: http://www.instituteforpr.org/wpcontent/uploads/Dictionary-of-Public-Relations-Measurement-and-Research-3rd-Edition.pdf. Luettu 16.11.2015.

IPR - Institute for Public Relations (2015). Barcelona Principles 2.0 – Updated 2015. Saatavilla verkossa: http://www.instituteforpr.org/barcelona-principles-2-0-updated-2015/. Luettu 5.11.2015.

Juholin, E. (2010/2013). Arvioi ja paranna! Viestinnän mittaamisen opas. Helsinki: Infor. Helsinki: Talentum.

Kiesenbauer, J. & Zerfass, A. (2015). Today’s and tomorrow’s challenges in public relations: Comparing the views of chief communication officers and next generation leaders. Public Relations Review, 41(4) ,422–434.

Kim, Y. & Yan, J. (2013). Corporate Reputation and Return on Investment (ROI): Measuring the Bottom-Line Impact of Reputation. Teoksessa Carroll, C. E. (toim.) Handbook of Communication and Corporate Reputation. Chicester: Wiley-Blackwell, 574–589.

Laskin, A. V. (2013). Reputation or Financial Performance: Which Comes First? Teoksessa Carroll, C. E. (toim.) Handbook of Communication and Corporate Reputation. Chicester: Wiley-Blackwell.

Lev, B. & Daum, J. (2004). The dominance of intangible assets: consequences for enterprise management and corporate reporting. Measuring Business Excellence, 8(1), 6–17.

Likely, F., Rockland, D. & Weiner, M. (2006). Perspectives on the ROI of Media Relations Publicity Efforts. Institute for Public Relations. Saatavilla verkossa: http://www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/2006_ROI_LRW.pdf. Luettu 30.10.2015.

Lindstrom, M. (2016). Small Data. The Tiny Clues that Uncover Huge Trends. London: John Murray Learning, St. Martin’s Press.

Luoma-aho, V. & Olkkonen, L. (2016). Expectation Management. Teoksessa Carroll, C. (toim.) The Sage Encyclopedia of Corporate Reputation. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 303–306.

Luoma-aho, V. (2015). Understanding Stakeholder Engagement: Faith-holders, Hateholders & Fakeholders. Research Journal of the Institute for Public Relations 2(1). Saatavilla verkossa: http://www.instituteforpr.org/understanding-stakeholder-engagement-faith-holders-hateholders-fakeholders/

Luoma-aho, V., Olkkonen, L. & Lähteenmäki, M. (2013). Expectation management for public sector organizations. Public Relations Review 39, 248–250.

Luoma-aho, V. (2016). Särkymättömämpää viestintää. Keynote-puheenvuoro, Valtioneuvoston kanslian viestintäsuositus VISU2016 -seminaari, Helsinki, 6.6.2016. Saatavilla verkossa: https://prezi.com/bvufkd762j-3/sarkymattomampaa-viestintaa/

Macnamara, J. (2016). Organizational listening. University of Technology Sydney.

Macnamara, J. (2015). Breaking the measurement and evaluation deadlock: A new approach and model. Journal of Communication Management 19(4), 371–387.

Macnamara, J. (2000). The 'Ad Value' of PR. Asia Pacific Public Relations Journal 2(1), 99–104.

Maier, F., Schober, C., Simsa, R. & Millner, R. (2015). SROI as a Medhod for Evaluation Research: Understanding Merits and Limitations. Voluntas, 26, 1805–1830.

Meng, J. & Berger, B. K. (2012). Measuring return on investment (ROI) of organizations’ internal communication efforts. Journal of Communication Management 16(4), 332–354.

Michaelson, D. & Stacks, D. W. (2011). Standardization in Public Relations Measurement and Evaluation. Public Relations Journal 5(2).

Millar, R. & Hall, K. (2013). Social Return on Investment (SROI) and Performance Measurement. Public Management Review 15(6), 923–941.

Mitchell, T. & Makienko, I. (2014). Beyond the Return on Advertising: Elasticity of the Return on Advertising as a Diagnostic Metric to Maximize Profit. Journal of Promotion Management 20(2), 250–265.

Olkkonen, L. & Luoma-aho, V. (2014). Public Relations as expectation management? Journal of Communication Management 18(3), 222–239.

Reichheld, F. (2003). The One Number You Need To Know To Grow. Harvard Business Review December 2003.

Reichheld, F. F. & Markey, R. (2011). The Ultimate Question 2.0: How net promoter companies thrive in a customer-driven world. Harvard Business Press.

Roloff, J. (2008). Learning from multi-stakeholder networks: issue-focussed stakeholder management. Journal of Business Ethics 82, 233–250.

Ruck, K. & Welch, M. (2012). Valuing internal communication; management and employee perspectives. Public Relations Review 38(2), 294–302.

Stacks, D. W., Dodd, M. D. & Men, R. (2013). Corporate Reputation Measurement and Evaluation. Teoksessa Carroll, C. E. (toim.) Handbook of Communication and Corporate Reputation. Chicester: Wiley-Blackwell, 561–573.

STT Viestintäpalvelut, ProCom (2016). Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa. Helsinki: IRO Research.

Van Riel, C. B. M. (1995). Principles of Corporate Communication. London: Prentice Hall.

Van Ruler, B., Verčič, A. & Verčič, D. (toim.) (2008). Public Relations Metrics. Research and Evaluation. New York: Routledge.

Vehkalahti, K. (2008). Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Tammi.

Vos, M., Schoemaker, H. & Luoma-aho, Vilma. (2014). Setting the agenda for research on issue arenas. Corporate Communications 19(2), 200–215.

Vos, M. & Schoemaker, H. (2004). Accountability of Communication Management. Utrecht: Lemma Publishers.

Watson, T. (2012). The evolution of public relations measurement and evaluation. Public Relations Review 38(3), 390–398.

Watson, T. (2011). An initial investigation on the use of ‘Return on Investment’ in public relations practice. Public Relations Review 37, 314–317.

Watson, T. & Zerfass, A. (2011). Return on investment in public relations: A critique of concepts used by practitioners from communication and management sciences. Prism 8(1). Saatavilla verkossa: : http://www.prismjournal.org/homepage.html

Watson, T. & Noble, P. (2008). Evaluation Public Relations. A Best Practice Guide to Public Relations Planning, Research and Evaluation. London: Kogan Page.

Zerfass, A., Tench, R., Verhoeven, P., Verčič, P. & Moreno, A. (2011). European Communication Monitor 2010. Status Quo and Challenges for Public Relations in Europe. Results of an Empirical Survey in 46 Countries. Brussels: EACD, EUPRERA

Muut lähteet

Suvanto-Harsaae, S. (2016). Markkinointi ja talousosasto ovat kuin kaksi eri uskontoa. Markkinointi & Mainonta 5/2016, 16–17.

Kirjoittajat

Professori, valtiotieteiden tohtori Elisa Juholin on Helsingin yliopiston viestinnän dosentti ja Jyväskylän yliopiston yhteisöviestinnän dosentti. Hänen erikoisalueitaan ovat strateginen viestintä, erityisesti työyhteisöviestintä, viestintästrategia, yritysvastuu ja etiikka sekä viestinnän mittaaminen ja arviointi. Juholin on Viestinnän eettisen neuvottelukunnan puheenjohtaja.

Vilma Luoma-aho on viestinnän johtamisen professori Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa (JSBE) ja ProCom Ry:n ja Oy:n hallitusten puheenjohtaja. Luoma-aho on Helsingin ja Vaasan yliopistojen dosentti, työskennellyt Stanfordin ja Etelä-Kalifornian yliopistoissa, ja hän on lanseerannut useita uusia käsitteitä kuten ”luottojoukot” ja ”teema-areenat”. Parhaillaan hän johtaa TEKES-rahoitteista sisältömarkkinoinnin logiikkaa tutkivaa Black Box of Content Marketing -konsortiota, ja kirjoittaa kahta oppikirjaa julkisen sektorin viestinnästä.