Työelämä muuttuu nopeasti ja erityisesti muutokseen on vaikuttanut teknologian kehittyminen sekä koronaviruksen vauhdittama etätyöskentely. Tämä tarkoittaa muutosta myös johtamiseen ja johtamisviestintään. Etenkin etäjohtaminen herättää monenlaisia ajatuksia ja tunteita. Etäjohtaminen on tullut työelämään jäädäkseen ja yhä useammalle johtajalle tämä tarkoittaa uudenlaista suhtautumista johtamiseen ja vuorovaikutukseen.

Johtajan vuorovaikutus on kasvokkaista ja digitaalista

Johtajan työssä vuorovaikutuksella on hyvin keskeinen merkitys. Johtajien haastatteluissa kävi ilmi (Isotalus & Rajalahti 2017), että suuri osa johtajista kuvasi johtamisen olevan vuorovaikutusta. Johtaminen siis toteutuu olemalla vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Johtajat ovat vuorovaikutuksessa hyvin monenlaisissa tilanteissa ja erilaisten sidosryhmien kanssa. Tyypillisesti keskitytään tarkastelemaan johtajien ja johdettavien välistä vuorovaikutusta, mutta johtajilla on runsaasti vuorovaikutusta myös asiakkaiden, omien esihenkilöiden, kollegoiden tai muiden yhteistyökumppaneiden kanssa.

Perinteisesti johtamiseen liittyvää vuorovaikutusta on tarkasteltu kasvokkaistilanteissa. Viime vuosina on kiinnitetty huomiota myös sosiaalisessa mediassa tapahtuvaan johtamisviestintään. Viimeistään korona-aika varmisti teknologiavälitteisen vuorovaikutuksen osaksi johtamista – usein erilaisia videopohjaisia alustoja hyödyntäen. Teknologian tuomista muutoksista huolimatta tutkimusten perusteella näyttää siltä, että oleellista ei ole väline, jonka kautta johtaja on vuorovaikutuksessa muiden kanssa, vaan oleellisempaa on vuorovaikutuksen laatu.

Etäjohtamisen erityispiirteet

Etäjohtamisen tutkimuksista voidaan tunnistaa viisi ilmiölle keskeistä erityispiirrettä. Ensinnäkin etäjohtaja johtaa usein hajautettua organisaatiota (Contreras ym. 2020), joka on maantieteellisesti hajautunut ja jossa etätyö on sallittua.

Toinen erityispiirre liittyy tieto- ja viestintäteknologisten ratkaisujen käyttöön johtamistyössä (Cortellazzo ym. 2019; Van Wart ym. 2019). Etäjohtajien tulisi osata valita tehokas ja tarkoituksenmukainen tieto- ja viestintäteknologinen ratkaisu kulloiseenkin tehtävään. Digitaalisia viestintäkanavia ja yhteistyöalustoja on runsaasti, kuten Microsoft Teams, Miro, Zoom tai Slack.

Kolmas erityispiirre on virtuaalitiimien johtaminen. Virtuaalitiimejä on muodostettu suorituskyvyn parantamiseksi ja niiden avulla tavoitetaan myös parhaita osaajia ympäri maailman (Chaudhary ym. 2022).  Neljäs erityispiirre on viestinnän korostuminen (Roman ym. 2019). Etäjohtamisessa viestinnän määrä on suuri ja käytössä on sekä digitaalisia viestintäkanavia että kasvokkaisia kohtaamisia. Johtajan on tärkeää huolehtia säännöllisestä vuorovaikutuksesta sekä yksilö- ja tiimitasolla että koko organisaation tasolla.

Viides erityispiirre liittyy etäjohtamisosaamiseen, johon myös vuorovaikutusosaaminen kytkeytyy. Etäjohtamisosaamiseen kuuluu Van Wartin ja kollegoiden (2019) mukaan etäviestintätaidot, etäsosiaaliset taidot, teknologiset taidot, virtuaalitiimin rakentamisen taidot, etämuutosjohtamisen taidot sekä etäluotettavuus.

Erityispiirteitä voidaan havaita suuren IT-alan yrityksessä työskentelevän etäjohtajan oman työn kuvailusta, jossa korostuvat hajautettu organisaatio, virtuaalitiimien johtaminen sekä tieto- ja viestintäteknologisten ratkaisujen käyttö johtamistyössä.

”Tekniikan kehittyessä työn tekemisen syke on muuttunut. Kanssakäyminen etäjohdetussa tiimissä tai hajautetussa tiimissä voi olla jatkuvaa siitä huolimatta, että tiimin jäsenet työskentelevät ympäri maapalloa. Työtä voi nykyisin tehdä mistä tahansa ja teknologia auttaa tiimejä tulemaan yhteen ja ikään kuin tuomaan etänä työskentelevät tiimin jäsenet sinne, missä muut ovat. Olemme kehittäneet johtamisen päivittäisiä hyviä käytänteitä, jotka auttavat tiimejä jäsentämään heidän omaa työtään ja luomaan oman tiimin tilannekuvaa, vaikka tiimin jäsenet sijaitsisivat maantieteellisesti eri paikoissa. ”

Etävuorovaikutuksen loikkia ja nyrjähdyksiä

Keskeisin ero etänä tapahtuvan vuorovaikutuksen ja kasvokkaisen vuorovaikutuksen välillä on teknologiavälitteisyys, joka on etävuorovaikutuksessa alati läsnä. Etävuorovaikutukseen voidaan liittää neljä selkeää etua. Ilmiselvin etu on maantieteellisten etäisyyksien ja fyysisten välimatkojen poistuminen. Toiseksi etävuorovaikutus on nopeaa, helppoa ja tehokasta toteuttaa. Esimerkiksi videopuhelun soittaminen tai pikaviestin lähettäminen onnistuu sormen napautuksessa hetken mielijohteesta.

Kolmas etu on resurssien - erityisesti ajan ja rahan – säästö, niin johtajilta, työntekijöiltä kuin organisaatioiltakin. Matkustamisen väheneminen on organisaatioilta myös ympäristöystävällinen valinta. Viimeisimpänä on yllättäen nonverbaalisen eli sanattoman viestinnän rajoittuminen etävuorovaikutuksessa. Vaikka rajoittuneisuus on nähty usein negatiivisena, kuten ilmeiden, eleiden tai katsekontaktin rajoittumisena, niin asia ei kuitenkaan ole mustavalkoinen. Toisinaan tämä voidaan nähdä etuna, sillä esimerkiksi etäpalaverin osallistujien negatiiviset tunnetilat, kuten aggressiivisuus, eivät välttämättä vaikuta yhtä vahvasti muihin osallistujiin, kuin kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa.

Etävuorovaikutuksella on myös kääntöpuolensa. Nonverbaalisen viestinnän rajoittuneisuus voidaan kokea myös vaikeuttavana tekijänä. Esimerkiksi ihmiset puhuvat etäpalavereissa tahattomasti toistensa päälle. Sopivan hetken löytyminen keskusteluun liittymiselle voi myös nostaa osallistumisen kynnystä.

Yleisiä haasteita ovat monelle tutuksi tulleet erilaiset tekniset ongelmat, jotka koetaan usein kuormittaviksi. Kuormitusta aiheuttaa myös tuijottavista kasvoista koostuva videokuvarivistö. Toisaalta myös oman videokuvan näkeminen voi aiheuttaa kuormitusta.

Etäviestinnän helppous, nopeus sekä suuri käytössä olevien kanavien määrä voi saada aikaan viestintätulvan, joka rikkoo keskittymistä ja hankaloittaa työtehtävien tekoa. Myös tasavertainen osallistaminen on tunnistettu etävuorovaikutuksen haasteeksi. Lisäksi haasteeksi muodostuu etävuorovaikutuksen asiapitoisuus ja tehtäväkeskeisyys, jolloin vapaamuotoisempi yhteisöllisyyttä ylläpitävä ja kasvattava vuorovaikutus voi jäädä vähäiseksi. Osassa organisaatioissa haastetta on onnistuttu huomioimaan järjestämällä aikaa myös vapaamuotoiselle keskustelulle.

Vuorovaikutusosaamisen kehittäminen vaatii rohkeutta ja luottamusta

Digitaalisilla alustoilla tapahtuva vuorovaikutus voi kehittyä sekä kokemuksen karttuessa että lisätietoa hankkimalla. Käytössä olevien alustojen tuntemus on johtajille tärkeää.  Johtajan ei itse siis tarvitse olla teknologinen nero, mutta keskitasoinen ymmärrys digitaalisista alustoista, niiden käytöstä ja ominaisuuksista on hyödyksi. Kun johtaja tuntee digitaaliset alustat ja niiden ominaisuudet, hän pystyy vuorovaikutuksessaan hyödyntämään näiden alustojen potentiaalin. Johtajalta vaaditaan myös viestintärohkeutta ottaa käyttöön uusia alustoja.

Organisaatioita ympäröivä maailma muuttuu jatkuvasti, mikä johtaa oletukseen siitä, että johtajien tulee sopeutua ympäristön muutoksiin. Johtajan kyvystä jatkuvaan oppimiseen ja sopeutumiseen on tulossa kriittinen johtajuuden osa-alue, jossa itsensä kehittäminen ja reflektio ovat keskeisiä taitoja.

Johtajan kyvystä jatkuvaan oppimiseen ja sopeutumiseen on tulossa kriittinen johtajuuden osa-alue, jossa itsensä kehittäminen ja reflektio ovat keskeisiä taitoja.

Vuorovaikutusosaaminen kehittyy kokemuksen kautta, mutta kaikkea ei kannata oppia yrityksen ja erehdyksen kautta. Vuorovaikutusta voidaan kehittää myös koulutuksella. Monissa organisaatioissa onkin viime vuosina järjestetty runsaasti koulutusta etävuorovaikutukseen liittyen. Näiden lisäksi hyviä tapoja kehittyä ovat mentorin tai fasilitoijan hyödyntäminen. Lisäksi voi kehittyä itsekseen opiskelemalla eli esimerkiksi lukemalla ja keräämällä palautetta osaamisestaan.

Johtajalla tulisi olla viestintärohkeutta, jotta uskaltaa osallistua vuorovaikutukseen erilaisilla alustoilla, sekä luottamusta siihen, että yhdessä muiden kanssa löydetään parhaat ratkaisut, joilla vuorovaikutus sujuu mahdollisimman vaivattomasti. Kaiken kaikkiaan näyttää siltä, että etä ja digi entisestään korostavat vuorovaikutuksen laadun merkitystä johtajan työssä.

Marja Eklund

yliopisto-opettaja ja väitöskirjatutkija, viestintä, Tampereen yliopisto

Pekka Isotalus

professori, viestintä, Tampereen yliopisto

Jonna Koponen

akatemiatutkija, apulaisprofessori, Itä-Suomen yliopisto

Lotta Salin

väitöskirjatutkija, Itä-Suomen yliopisto