Työelämän trendit ovat tuoneet etiikan ja arvot johtamisen keskiöön. Kiinnostusta on lisännyt taloustilanne, joka on pakottanut organisaatiot tuottavuushaasteiden pariin, sekä johtamisen alan tutkimus, joka on osoittanut organisaatiokriisien ja epäeettisen johtamisen yhteyden. Sääntely ja organisaatioiden arvotyöskentely ovat tahoillaan pyrkineet vaikuttamaan niin makro- kuin mikrotasollakin, mutta etiikkaan kohdistuvien vaatimusten muuntuessa juridisista yhä vahvemmin henkilökohtaisiksi johtajien yliammatillinen osaaminen joutuu yhä kriittisempään tarkasteluun. Tässä artikkelissa valotetaan etiikan roolia johtamisen vaatimuskentässä ja osoitetaan, miten eettinen johtajuus ja erityisesti johdon luotettavuus niveltyy dialogiseen toimintakulttuuriin. Luotettavuuden ilmenemismuodoista tärkein on hyvä itsesäätelykyky ja assertiivisuus, mutta viestintäkulttuurin dialogisuuden varmistamiseksi tarvitaan panostusta myös koko yhteisön psykososiaalisiin tekijöihin.

Johdanto

Globaalistuvassa yhteiskunnassa, suhdannetyrskyissä ja työelämän murroksessa niin yksilöt kuin organisaatiotkin kamppailevat turvatakseen asemansa ja terävöittääkseen kilpailukykyään, etsien uusia tapoja tuottaa arvoa (Okhuysen et al. 2013). Kun perinteiset aineelliset voimavarat on kulutettu loppuun, kiinnostus on suuntautunut inhimilliseen, henkiseen ja psykososiaaliseen pääomaan. Erityisesti huomio niin johtamisen kuin viestinnänkin tutkimuskentillä on kääntynyt etiikkaan, arvoihin ja asenteisiin, tutkimustiedon osoittaessa yhä vahvemmin organisaatiokriisien ja johdon epäeettisen toiminnan yhteyden. (Seeger et al. 2003.)

Sinänsä etiikka ei tematiikkana edusta mitään vallankumouksellista, onhan eetos pohdituttanut jo antiikin ajan filosofeja. Uutta sen sijaan on se linssi, jonka kautta johtamisen eettisyyttä tänä päivänä tarkastellaan. Siinä missä vielä vuosikymmen sitten keskiössä oli yritysetiikka ja omistajaohjaus, normatiivisuus ja formaali koulutus, sosiaalinen lisenssi ja direktiivit, tämän päivän vaatimuksiin on lisätty myös yksilötason prososiaalinen toiminta ja henkilökohtainen moraali. (Warren et al. 2014.) Käytännössä juridiikka tai lainmukaisuus on sementoitunut itsestään selväksi minimivaatimukseksi, jonka perustalle on kerrostunut monenlaisia odotuksia yksilön päätöksenteosta ja esimiestyön näytöistä (Owens & Hekman 2012). Huomio on valunut strategiselta tasolta taktiselle, hyvin konkreettisen käyttäytymisen ja valintojen areenalle, jossa yksilöt joutuvat käymään arvokeskustelua itsensä kanssa, määrittelevät itsensä yhä uudelleen ja asettavat henkilökohtaisia tavoitteita (Marttinen & Salmela-Aro 2012).

Arjen käyttäytyminen onkin tutkimusnäytön kumuloituessa muuntumassa vaatimuksiksi paitsi moitteettomasta esimerkillä johtamisesta, myös lisäarvoa tuovasta kontekstuaalisesta osaamisesta, joka ammentaa yksilöiden sosio-emotiivisesta reservistä ja näyttäytyy tunneälykkäänä ja sosiaalisesti kyvykkäänä toimintana (Niitamo 1999). Tämän toimialasta riippumattoman ja substanssiosaamiseen liittymättömän kyvykkyyden, jota kutsutaan myös yliammatilliseksi osaamiseksi, tiedetään värittävän erityisen voimakkaasti organisaation kohtaamisia tuomalla niihin sensitiivisyyttä, empatiaa, rehellisyyttä ja suoruutta (Motoildo & Scotter 1994). Näin johto mallintaa sitä, miten yksittäisten työntekijöiden alakohtainen osaaminen muuntuu koko organisaation yhteiseksi resurssipohjaksi jakamisen ja vuoropuhelun avulla. Jäljempänä osoitetaan, että yhteisen kapasiteetin rakentuminen vaatii tuekseen sellaisia vuorovaikutuksellisia voimia, jotka joko syntyvät tai kuolevat johdon etiikantajun myötä.

Etiikan, johtajuuden ja vuorovaikutuksen yhteyden ymmärtämiseksi on syytä tarkastella johtamisen uusia tuulia. Nämä suuntaukset selittävät johtamisosaamisen painopisteiden siirtymisen syvällisestä mutta yksipuolisesta alakohtaisesta osaamisesta holistisempaan kyvykkyyteen, joka kattaa niin substanssitiedon, persoonallisuuden, asenteet, motiivit kuin taidotkin. Tämä kokonaiskuva auttaa hahmottamaan, miten etiikka ilmenee johtamisen arjessa ja miten puolestaan arjen näytöt nimenomaan sisäisissä vuorovaikutusrajapinnoissa joko voitelevat työn tekemisen prosesseja tai lisäävät tarpeetonta kitkaa. (Sharbrough & Cantrill 2006.)

Tämän artikkelin tavoitteita on kolme. Ensinnäkin osoitan etiikan roolin esimiestyössä ja osana suoriutumista tukevaa johtamisosaamispohjaa laajan työelämäkartoituksen pohjalta. Toiseksi havainnollistan viestinnän tarjoamia mahdollisuuksia instrumenttina, jolla rakennetaan johtamisen eettisyyttä ja koko organisaation vastuullisuutta. Lopuksi pohdin osaamisen kehittämisen painopisteitä entistä eettisemmän johtamiskulttuurin rakentamiseksi työyhteisöihimme ja ehdotan viestinnän oppimistavoitteiden suuntaamista itsensä johtamisen taitoihin.

Johtamisen trendeistä

Jo kuluneeksi käyneen sanonnan mukaan organisaatioiden todellisuudessa ainoa pysyvä ilmiö on muutos. Muutos onkin yksi ilmeisimmistä johtamisen haasteista, ja siihen on pyritty vastaamaan yhtenään vaihtuvin johtamistrendein. Pitkällä tähtäimellä nähdään voimakas paradigman muutos hierarkkisesta ja autoritaarisesta johtamisesta dialogiseen ja tunnetasolla kohtaavaan kumppanuuteen. (Lappalainen 2012; Juholin 2013.)

Lähempi tarkastelu osoittaa modernin aikakauden johtajuuden sankarilliseksi ja asemaan perustuvaksi, karismaattiseksi, visionääriseksi, transformatiiviseksi tai transaktionaaliseksi johtajan auktoriteettiin perustuvaksi organisaation keulakuvana toimimiseksi (Bono & Ilies 2006). Johtajan lähes yli-inhimillisten lahjojen varaan rakentuva luottamus ja ihailu saattoivat saada hurmoksellisiakin piirteitä (Hautala 2005).

Meidän päiviemme johtajuus on hyvin arkista ja maallista – valta on lunastettava ja auktoriteetti rakennettava joka ikinen päivä uudestaan, ja työmaana ovat hyvin arkiset työpaikan kohtaamistilanteet.  Tämä arkipäiväisyys kuvastuu myös organisaation metaforissa: johtaja nähdään fasilitaattorina, moderaattorina, palvelijana, kätilönä, puutarhurina tai orkesterin kapellimestarina. Johtajan muodollinen de forma -asema on haalistunut, ja esiin on astunut arjessa lunastettava de facto -johtajuus, joka yhtäältä syntyy inhimillisessä kanssakäymisessä ja toisaalta saa käyttövoimaa johtajan tosiasiallisista saavutuksista ja näytöistä. (Judge et al. 2009.)

Kanssakäymisen merkityksen lisääntyminen kuvastuu myös johtajuuden nimikkeissä. Jaettu johtajuus, syväjohtaminen, tunnejohtaminen, arvojohtaminen, kollektiivinen johtaminen, luovuuden johtaminen, jaksamisen johtaminen, erilaisuuden johtaminen ja itsensä johtaminen ovat kaikki nimilappuja, joiden takaa löytyy yhteisyys ja yhteisöllisyys, pyrkimys päästä yhteyteen organisaation inhimillisen reservin kanssa. (Lappalainen 2015.) Niille on yhteistä myös kunnioitus lähimmäistä kohtaan ja organisaation tunnevarantojen tunnustaminen, ja tätä kautta kohtaamisten laadun merkityksen korostuminen (Thiel et al. 2015). Eettinen johtajuus ei siis sinällään edusta erillistä tai uutta johtamistrendiä, vaan sisältyy ideologisen tason ihanteena kaikkiin edellä mainittuihin.

Paitsi että johtajan asema ja vallan lähteet ovat muuttuneet, myös johtajan keskeiset tehtävät ja työkalut kuvastavat ympäröivän yhteiskunnan suuntauksia. Siinä missä työntekijöiden motivaatio varmistettiin aiemmin taloudellisin kannustimin, vaativat työntekijät tänä päivänä työltään sisältöä, haastetta, itsensä toteuttamista ja hyvää johtajuutta.  (Kort 2008; Juholin 2010.) Hyvään johtajuuteen puolestaan kohdistuu nykyään muitakin kuin substanssihallintaan ja taitoihin liittyviä vaatimuksia – johtajan on laitettava likoon niin persoonansa, arvonsa, asenteensa kuin elämäntyylinsä.

Se, miten hyvä johtajuus määritellään, on haaste, johon tässä pyritään vastaamaan tarkastelemalla johtajan osaamista kokonaisvaltaisesti kuvion 1 kolmen tason kautta.

Johtamisosaamiskartoitus

Aiemmassa tutkimuksessani[1] pyrin kartoittamaan, mitkä ominaisuudet edellä mainituilta kolmelta tasolta, ts. substanssiosaamisen, persoonallisuuden ja taitojen tasoilta, ennustavat hyvää johtamista.  Nämä kolme tasoa pilkottiin 81 persoonallisuuspiirteeksi, tunnetaidoksi, viestintätaidoksi, kulttuuritaidoksi ja substanssiosaamiseen liittyviksi yleisalueiksi.  Lisäksi kartoitus keskittyi erilaisiin kanssakäymistilanteisiin liittyviin arvoihin, kuten luotettavuuteen ja johdonmukaisuuteen omien arvojen suhteen, jotka korostuvat tiimityön ja jaetun johtajuuden lisääntyessä. Myös rehellisyyttä pidetään kulttuurissamme tärkeänä arvona, kuten myös diversiteettiä, sillä nykypäivän tiimit ovat monimuotoisia. Globaalilla tasolla kestävää kehitystä tai ympäristöarvoja ei myöskään voi ohittaa. Siispä arvot ja etiikka katettiin tässä tutkimuksessa tarkastelemalla rehellisyyttä, luotettavuutta, alttiutta kompromisseihin omien arvojen kohdalla sekä suhtautumista ympäristöön ja kestävään kehitykseen.

Otoksessa oli 503 esimies- ja alaisvastaajaa suomalaisista työyhteisöistä. He edustivat opetus/tutkimus-, pankki-, insinööri-, kauppa- ja terveydenhuoltosektoreita sekä Helsingin kaupunkia. Vastauksensa he antoivat skaalalla 1 (ei tärkeä) – 6 (erittäin tärkeä). Taulukosta 1 löytyvät otoksen tulokset keskiarvojen mukaisessa järjestyksessä.

MITEN TÄRKEITÄ SEURAAVAT OMINAISUUDET OVAT ESIMIEHISSÄ?

  

ka

1.      on luotettava

5,53

2.      antaa positiivista palautetta

5,43

3.      pitää muita ajan tasalla ja jakaa tietoa

5,42

4.      kykenee vastaanottamaan kriittistä palautetta

5,40

5.      viestii ikävät asiat kasvokkain

5,37

6.      viestii selkeästi ja yksiselitteisesti

5,32

7.      innostaa ja motivoi muita

5,3

8.      pyytää anteeksi tarvittaessa

5,3

9.      uskaltaa ilmaista mielipiteensä

5,28

10.    myöntää virheensä

5,23

Taulukko 1. 10 tärkeintä esimiehiin kohdistuvaa vaatimusta tärkeysjärjestyksessä (n=503).

Etiikka osana johtamisosaamista

Tarkasteltaessa tämän tutkimuksen tuloksia huomataan että luotettavuus nousee esimiehen tärkeimmäksi ominaisuudeksi. Lisäksi sen hajonta otoksessa oli pientä (0.64), mikä kertoo aineiston yksimielisyydestä.  Tämä hyvin perustavanlaatuinen ja perinteinen suomalainen ominaisuus saa toki hyvin subjektiivisia sisältöjä silloin, kun ominaisuutta ei ole määritelty vastaajille, mutta tyypillisesti sen nähdään liittyvän eettisyyteen, moraaliin, selkärankaan, lupausten ja sanansa pitämiseen, johdonmukaisuuteen ja läpinäkyvyyteen[2]. Luotettavuuden puute herättää epäilyjä johdon motiiveista, mikä synnyttää henkilöstössä kriittisyyttä ja kielteisiä asenteita. (Hakonen et al. 2015.) Kauaskantoisuutensa vuoksi luotettavuuden puutetta on mahdoton kompensoida muilla avuilla tai taidoilla, ja sen vuoksi se ansaitsee kärkisijansa.

Kymmenen kärkijoukossa luotettavuus edustaa yksin omaa kategoriaansa, loput sen sijaan asettuvat viestintäosaamisen sateenvarjon alle. Tätä asetelmaa voidaan tulkita kahdella tavalla: luotettavuus on niin perustavanlaatuinen vaatimus esimiestyössä, että se sijoittuu kaikkein tärkeimmäksi ominaisuudeksi silloinkin, kun tarkastelun kohteeksi sisällytetään perinteisesti toimintaympäristössämme kaikkein tärkeimmäksi mielletty substanssiosaaminen. Toisaalta on intuitiivista, että luotettavuuden läheltä löytyy erilaisia kohtaamistilanteen vaatimia osaamisalueita, koska sitä ilmennetään ja eletään todeksi nimenomaan työpaikan kohtaamistilanteissa. Toiminta viestintätilanteissa vaatii usein spontaania reagointia, jolloin yksilön perimmäiset motiivit ja aito olemus paljastuvat, kun aikaa harkintaan ei ole. Myös stressitilanteet nostavat usein pintaan ne piirteet tai toimintatavat, joita normaaliarjessa pyritään peittämään.

Kohtaamistilanteiden vaatimusten analysoimiseksi ja etiikan ja viestinnän yhteyden ymmärtämiseksi tarkastelemme seuraavaksi aiempaa analyysiä, jossa pureuduttiin johtamisviestinnän eri dimensioihin (Lappalainen 2012).

Eettisyys viestinnän kulmakivenä

Johtajien viestintäosaamista on perinteisesti arvioitu tiedon yksisuuntaiseen ja mekanistiseen siirtoon liittyvien taitojen kautta, joista ilmeisimpänä on pidetty esiintymis- ja neuvottelutaitoa. Erityisen tärkeänä esiintymistaidossa on nähty itsevarmuus ja lavakarisma, ja pitkään uskottiinkin, että yksilöllä joko on näitä valmiuksia synnynnäisesti tai sitten ei. Esiintymiskoulutusten ja työelämässä lisääntyneiden esiintymistilanteiden myötä on kuitenkin saatu näyttöä, että kyseessä onkin nippu opittavia taitoja, joihin vaikuttamalla pystytään nostamaan esityksen laatua. (Douglas et al. 2006; Scudder & Guinan 1989.)

Tällainen pintasuoriutuminen on omiaan rakentamaan mielikuvia ja luomaan välitön vaikutus, mutta pitkän linjan suoriutumisesta johtamistehtävissä se ei kerro mitään. Päälle liimattu vaikutelma rapistuu nopeasti stressitason noustessa tai kun yksilöllä ei enää olekaan tilanne hallussaan. Päätöksenteon johdonmukaisuus, valintojen argumentointi ja erilaiset emotiiviset elementit paljastavat paineisissa tilanteissa yksilön todelliset motiivit. Luotettavuus on yhteydessä sosiaaliseen motiiviin, kollektiivisen hyvän tavoitteluun, kun taas sen puute yhdistetään omien etujen ajamiseen tai piiloagendaan.

Aiemmassa tutkimuksessa (Lappalainen 2012), jossa selvitettiin hyvää johtamista ennustavia tekijöitä, havaittiin tunneälyn ja sosiaalisen kompetenssin vahva korrelaatio onnistuneen esimiestyön kanssa. Kun sosio-emotiivinen osaaminen pilkottiin tekijöihinsä, saatiin neljän osa-alueen malli, joka kuvastaa etiikan ja viestinnän välistä yhteyttä arjen kohtaamistilanteissa (Kuvio 2).

Malli selventää etiikan ja johtamisviestinnän välistä yhteyttä osoittamalla hyvän johtamisen riippuvuuden näistä viestinnän neljästä osa-alueesta. Kaiken perustana on siis oltava vankka itsesäätelykyky, joka suojaa yksilöä hairahtumiselta ja itsekkäiltä, omia etuja ajavilta valinnoilta. Kyky reflektoida omaa ajattelua ja toimintaa, tietoisuus omista heikkouksista ja syvimmistä motiiveista sekä taito hallita omaa käyttäytymistä luovat prososiaalista, yhteisöllistä toimintaa tukevan perustan, joka jo yksinään riittää synnyttämään kuvan hyvästä itsensä johtamisesta ja sitä kautta hyvästä muiden johtamisesta. Itsensä johtamiskyky, vaikkakin on intrapersoonallista osaamista ilman vuorovaikutuksellisia elementtejä, näyttäisi olevan ainoa johtamisosaamisen alue, joka yksistään riittää hyvän esimiestyön minimivaatimukseksi. (Lappalainen 2012.)

Organisaatioissa on lisäksi tärkeää rakentaa yhteistä toimintakulttuuria myös verbaalisesti sanoittaen: päätöksien ja valintojen perustelu ja argumentointi varmistavat keskusteluyhteyden ja palautteen.. Toiseksi tärkein osa-alue johtamisviestinnässä on kuvio 2:ssa assertiivisuudeksi nimetty jämäkkyys, joka kuvastaa viestinnän selkeyttä, johdonmukaisuutta ja argumentaatioperusteisuutta. Suoruus on kriittinen hyve, jonka puute johtaa helposti väärinkäsityksiin, välttelyyn ja konflikteihin. Työyhteisösovittelussa uudenlaisen suoremman ja rehellisemmän viestinnän opettelu onkin usein pääasiallinen oppimistavoite uusien konfliktien ehkäisemiseksi. Kaiken kaikkiaan tämän dimension jämäkkyys yhdistettynä viestijän hyvään itsesäätelykykyyn on erinomainen kombinaatio rakennettaessa organisaatioon luottamusta ja turvallisuutta.

Jo näillä kahdella kulmakivellä organisaation koneisto toimii moitteettomasti, ennakoitavasti ja eettisesti. Jos lisäksi halutaan tuoda yhdessä olemiseen ja tekemiseen lämpöä, läheisyyttä ja lisätehoja, johto varmistaa emotiivisen läsnäolon, eli aidon kuuntelemisen kulttuurin, välittämisen ja empatian kaikessa kanssakäymisessä esimerkillään. Erittäin merkittävä vaikutus toiminnan eettisyyteen nousee johdon lähestyttävyydestä, jolla taataan palautteen kulkeminen myös alaisilta esimiehille. Proaktiivinen palaute välittömästä toimintaympäristöstä on kaikkein tehokkain tapa ennakoida ja ehkäistä harhalyönnit ja virhearvioinnit, ja tämän mekanismin puute kertoo karua kieltään autoritäärisestä johtamiskulttuurista, jossa työtä johdetaan pelolla.

Viimeinen mutta silti tilastollisesti merkitsevä ja työyhteisöön vahvaa lisäarvoa tuova osa-alue on innostaminen. Teennäisen ilakoinnin sijaan tässäkin on kyse itsesäätelykyvystä, itsensä motivoinnista arjen rutiineihin tavalla, joka näkyy muille työnilona, energiana ja sitoutumisena. Aina ei ole helppo innostua, mutta oman toiminnan mahdollisen latistavan vaikutuksen pohdinta saattaa olla kimmoke käyttäytymisen muutokseen, jonka puolestaan tiedetään fysiologisten reaktioiden kautta vaikuttavan myös mielentilaan ja synnyttävän hyvän kehän (Fredrickson 2004).

Nämä neljä kulmakiveä ovat kahdella tapaa kriittisen tärkeitä organisaation tehokkuudelle. Toisaalta niillä varmistetaan, että henkilöstö saa asiallista, harkittua, täsmällistä, ajantasaista ja innostavaa palautetta toiminnastaan, mikä lisää arvostuksen kokemusta ja turvallisuudentunnetta. Toisaalta ahkeraan vuorovaikutukseen perustuva yhteisen luottamuksen ja turvallisuuden kulttuuri on tae sille, että palaute kulkee myös alhaalta ylöspäin ja dialogisuus toimii siten johdon eettisyyttä ylläpitävänä voimavarana.

Soveltaminen organisaatioissa ja koulutussektorilla

Johtamisen arkipäiväistyminen ilmenee arjen näyttöjen korostumisena. Alaiset näkevät pintakäyttäytymisen läpi ja vaativat sen sijaan käytännön näytöiksi syvällisempiä, pysyvämpiä käyttäytymismalleja, luotettavuutta ja johdonmukaisuutta. Eettisyys onkin vuosien saatossa arkistunut käytännönläheisiksi valinnoiksi, joilla näinä haasteellisina aikoina lisätään organisaation turvallisuudentunnetta, luottamusta ja ennakoitavuutta, siinä missä impulsiivisuuden tiedetään aiheuttavan alaisissa epävarmuutta ja tyytymättömyyttä – ja korreloivan epäeettisen toiminnan kanssa (Robertson et al. 2014).

Johtamisosaamisen kehittäminen oppilaitoksissa ja työelämässä voisi panostaa vahvemmin itsensä johtamiseen kuin perinteisesti opetettaviin ja aiemmin johtamista tukeviksi luultuihin alueisiin, joissa retoriset elementit, hyökkäävä vasta-argumentointi ja yhteisen tilan dominointi ovat olleet keskiössä. Pintakäyttäytymistä on helppo säädellä, ja johdon koulutus onkin löytänyt tuottavat markkinat esiintymis-, väittely-, kieli- ja neuvottelutaidosta. Pitkän linjan luotettavuutta ei kuitenkaan rakenneta ulkoisella esiintymisellä, minkä vuoksi oleellisempaa olisi panostaa itsetuntemukseen, itsesäätelykykyyn ja reflektointiin. Itsensä johtamista tukemalla rakennetaan samalla keskinäisen arvostuksen kulttuuria, jossa eettisyydellä ja johdonmukaisuudella varmistetaan työhyvinvointia ja tuottavuutta edistävän dialogin laatu ja määrä. Parempia tuloksia saadaankin keskittyneellä, aktiivisella kuuntelulla, hyvällä itsensä hallinnalla ja empatialla, mutta nämä eivät toistaiseksi ole näkyneet esim. korkeakouluagendalla.

Dialogisuuden lisäämisestä kiinnostuneet toimijat voivat reflektoida organisaationsa johtamisviestinnän etiikkaa vaikkapa seuraavien kysymysten kautta:

1. Uskaltaako henkilöstö kritisoida omalla nimellään/kasvotusten?
2. Joudummeko usein peittelemään jälkiämme ja keksimään selityksiä?
3. Pyydetäänkö organisaatiossamme anteeksi?
4. Palaammeko kitkatilanteisiin jälkikäteen selvittääksemme ne?
5. Sallitaanko meillä tunteenpurkaukset?
6. Onko antamamme palaute innostavaa ja työniloon virittävää silloinkin kun on kriittistä ja korjaavaa?
7. Palkitaanko organisaatiossamme toimijuuden laadusta vaiko vain työn tuloksista?
8. Kerätäänkö henkilöstöltä palautetta vain formaaleja kanavia pitkin?

Lopuksi

Johdon etiikka näyttäytyy helposti retoriikkana, jolla korjataan kosmeettisesti organisaation julkisuuskuvaa. Tutkimusnäyttö vahvistaa kuitenkin sen työyhteisöjen jäsenten mutu-tuntuman, että etiikka eletään todeksi organisaation jokapäiväisissä kohtaamistilanteissa ja että puheen sijaan esimiestyön näytöt, arjen teot, ilmentävät johdon todellista eettistä vakaumusta. Tämä selkäranka näyttäytyy konkreettisina valintoina ja käyttäytymismalleina, minkä vuoksi suomalaiseen työelämään on syytä peräänkuuluttaa johtajia, jotka tunnistavat heikkoutensa, kykenevät myöntämään virheensä ja oppimaan niistä, haluavat kehittyä ihmisinä, eivät ole impulsiivisia, eivät tee kompromisseja yleisen moraalikäsityksen eivätkä varsinkaan omien arvojensa suhteen, eivätkä tavoittele omaa etuaan. Näitä terveen kanssakäymisen kulmakiviä lienee kenellä tahansa oikeus vaatia työhyvinvoinnin nimissä, mutta osakkeenomistajienkin olisi syytä arvostaa yhteyttä johdon arvopohjaisen käyttäytymisen ja talouden indikaattoreiden välillä.

Asioiden sujuessa omalla painollaan johdolta ei usein vaadita kuin vähäeleistä itsensä johtamista ja paneutuvuutta. Dialogisuuden ja viestintäosaamisen merkitys sen sijaan korostuu kriisitilanteissa, toimittaessa vastoin aiempaa linjaa tai poikettaessa ennakoidusta. Tällöin tarvitaan perusteluja, argumentointia sekä kilpailevien intressien tarkastelua varmistamaan yhteinen sitoutuminen ja ehkäisemään epäluuloa, turvattomuutta ja väärinkäsityksiä. Dialogisuutta ei kuitenkaan rakenneta hetkessä, vaan sen vaatima avoin ja rehellisesti keskusteleva ilmapiiri syntyy vuosien saatossa ja nojaa johdon esimerkkiin ja arjen valintoihin.

Dialogisuutta tukemalla on mahdollista luoda yhteisö, jossa varhaisesti puuttuen keskustellaan auki orastavat väärinkäsitykset ja konfliktit sekä varmistetaan kriittisen tiedon virta ja palaute myös johdon suuntaan.  Dialoginen johtamismalli kannustaa aitoon vuorovaikutukseen, ja kun täten johtajalla säilyy realistinen käsitys organisaationsa tilasta, strategiset kurssimuutokset siirtyvät ketterästi powerpointeista yrityksen arkeen.

Tämä edellyttää eettistä johtajuutta sekä johtotehtäviin yksilöitä, joille moraaliset inventaariot ovat yhtä oleellinen osa itsensä kehittämistä kuin johtoryhmätyöskentelylle strategian kriittinen ja säännöllinen tarkastelu, päivittäminen ja jalkauttaminen.

Aloita näistä

• Juholin, E. (2010). Työyhteisöviestinnän uusi agenda. Työyhteisöjen viestinnän uutta suuntaa etsimässä. Report II. Haaga-Helia, 2010.
• Juholin, E., Åberg, L. & Aula, P. (2015). Strategic Employee Communication – What Does it Really Mean? Towards Responsible Dialogue as a Missing Piece. Teoksessa Catellani, A., Zerfass, A.  Tensch, R., (toim.) Communication Ethics in a Connected World. Research in Public Relations and Organisational Communication (323–347). Brussels, Peter Lang.
• O’Rourke, J. S. (2007). Management Communication, A case-analysis approach. Pearson Education Inc.
• Schein, E. (1987).  Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. WSOY.
• Sternberg, R. (1997). Managerial Intelligence: Why IQ Isn’t Enough. Journal of Management, 23(3), 1997, 473–493.
• Åhman, H. (2003).  Oman mielen johtaminen. TKK, väitöskirja.

Lähteet

Bono, J. & Ilies, R. (2006). Charisma, positive emotions and mood contagion. The Leadership Quarterly, 17, 317–334.

Douglas, C., Martin, J. & Krapels, R. (2006). Communication in the Transition to Self-Directed Work Teams. Journal of Business Communication, 43(4), 295–321.

Fredrickson, B. (2004). The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions. The Royal Society, 359, 1367–1377.

Hakonen, M., Lipponen, J., Kaltiainen, J., Kupiainen, O-J. (2015). Fuusiot henkilöstön näkökulmasta. Opas onnistuneeseen fuusioon ja Case Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveysvirasto. Sosiaalitieteiden laitoksen julkaisuja 2015:17, Helsingin Yliopisto.

Judge, T., Piccolo, R., Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly, 20, 855–875.

Juholin, E. (2013). Communicare - Kasva viestinnän ammattilaiseksi. Helsinki, MIF.

Kort, E. (2008). What, after all, is leadership? 'Leadership' and plural action. The Leadership Quarterly, 19, 409–42.

Lappalainen, P. (2015). Työelämätaidot – Esimiehiin ja alaisiin kohdistuvat osaamisvaatimukset. LUT. Raportit ja selvitykset 47.

Lappalainen, P. (2012). Socially Competent Leadership. LUT.

Marttinen, E. & Salmela-Aro, K. (2012). Personal goal orientations and subjective well-being of adolescents. Japanese Psychological Research, 54(3), 263–273.

Motowidlo, S. & Van Scotter, J. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of Applied Psychology, 79(4), 475–480.

Niitamo, P. (1999). Evaluation for cross-cultural work: Assessment center methods in Finland. Cross-Cultural Psychology Bulletin, 1999, 14–21.

Okhuysen, G., Lepak, D., Ashcraft, K., Labianca, G., Smith, V. & Steensma, H. (2013). Theories of Work and Working Today. Introduction to special topic forum. Academy of Management Review, 38(4), 491–502.

Owens, B. & Hekman, D. (2012). Modeling how to Grow: an Inductive Examination of Humble Leader Behaviors, Contingencies, and Outcomes. Academy of Management Journal, 55(4), 787–818.

Robertson, I., Healey, M., Hodginson, G., Flint-Taylor, J. & Jones, F. (2014). Leader personality and employees’ experience of workplace stressors. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 1(3), 281–295.

Seeger, M., Sellnow, T. & Ulmer, R. (2003). Communication and Organizational Crisis. Praeger, Westport, CT.

Scudder, J. & Guinan, P. (1989). Communication Competencies as Discriminators of Superiors’ Ratings of Employee Performance. Journal of Business Communication, 26(3), 217–229.

Sharbrough, W. & Cantrill, D. (2006). Motivating Language in Industry. Its impact on Job Satisfaction and Perceived Supervisor Effectiveness. Journal of Business Communication, 43(4), 322–343

Thiel, C., Griffith, J. & Connelly, S. (2015). Leader-Follower Interpersonal Emotion Management. Managing Stress by Person-Focused and Emotion-Focused Stress Management. Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(1), 5–20.

Warren, D., Gaspar, J. & Laufer, W. (2014). Is Formal Ethics Training Merely Cosmetic? A Study of Ethics Training and Ethical Organizational Culture. Business Ethics Quarterly 24(1), 85–117.