”Minä olen puhuva pää, joka vie muutosta eteenpäin”, kuvaa toimitusjohtaja Elina Björklund rooliaan Reimassa. Björklund kertoo juurruttaneensa uutta strategiaa lastenvaatteilla maailmaa valloittavaan suomalaisyhtiöön tavoitteellisella ja toisteisella viestinnällä.

Björklundin mukaan johtajan työ on silkkaa vuorovaikutusta, aamusta iltaan. Samaa todistavat kaksitoista muuta johtajaa, jotka kertovat vuorovaikutuksesta ja osaamisensa kehittämisestä yhdessä Pekka Isotaluksen kanssa kirjoittamassani kirjassa Vuorovaikutus johtajan työssä (Alma Talent 2017).

Johtajan työ on silkkaa vuorovaikutusta, aamusta iltaan.

Kaikkia haastattelemiamme johtajia yhdistää ymmärrys vuorovaikutuksen merkityksestä ja nöyryys kasvavien vaatimusten ja uusien taitojen, kuten vaikkapa tviittaamisen, edessä. Miten he tästä selviävät?

Yleisimmin mainitut keinot olivat oppiminen omista virheistä ja vertaisilta, kirjojen lukeminen, keskustelu mentorin kanssa. Myös koulutuksista oli ollut uran varrella hyötyä. Vain yksi haastateltavista otti esille viestintäjohdon tuen: OP ryhmän pääjohtaja Reijo Karhinen kertoi viettävänsä enemmän aikaa viestintäjohtajan kuin talousjohtajan kanssa.

Voisiko viestintäjohto tukea johtoa nykyistä tehokkaammin? Vaikka kirjamme ei käsittele viestinnän asiantuntijoiden työtä, johtajien haastatteluista voi tulkita olosuhteita ja tilanteita, joissa viestintäyksikön tuki ja valmentava ote helpottaisi puhuvan pään elämää.

1. Vuorovaikutussuhteiden vahvistaminen

Johtajan työ on harvinaisen suoraviivaista ja tavoitteellista: ensisijaisesti pitää viedä eteenpäin omistajan tai vaikkapa poliitikkojen päättämää strategiaa. Johtajan läheisin tiimi on johtoryhmä, jonka jäsenet johtavat omilla vastuualueillaan organisaatiota kohti tavoitetta.

Viestintäyksikkö voi tasapainottaa tavoite- tai tehtäväkeskeisyyttä ihmiskeskeisyydellä luotsaamalla vuorovaikutustilanteita niin, että huomio on myös vuorovaikutussuhteiden rakentamisessa. Miten strategiakartan voi palastella yksittäisiä henkilöstöryhmiä puhutteleviksi osatavoitteiksi? Miten vuorovaikutustilanteita voi hyödyntää niin, että ne palvelevat kokonaistavoitetta?

Usein kyse voi olla niinkin simppelistä ratkaisusta kuin kaksi- tai monensuuntaisesta keskustelutilaisuudesta. Päivi Kärkkäinen kuvaa kirjassa Kansallisoopperan epävirallisen HYVE-ryhmän keskustelutilaisuuksia. Ne kasvoivat päälliköiden ja luottamusmiesten ”pakkoistunnoista” koko henkilöstön vuoropuhelun paikaksi. Kun henkilöstöltä viimeksi kysyttiin HYVE-ryhmästä, kukaan ei halunnut luopua siitä.

2. Kiireen taltuttaminen

Johtajalla on aina kiire eikä minuuttiaikataulusta riitä kaikille, tasapuolisesti. Kiireessä hoidetuista tilanteista voi myös jäädä henkilöstölle etäinen tunne. Moni kertoikin haastattelussa hyötyvänsä aikataulutetuista tapahtumista. Ne voivat olla koko organisaatiolle tarjottuja torikokouksia tai alueellisiin tai liiketoiminnallisiin tiimeihin kohdistuvia täsmäiskuja.

Läheisyyden ja vastavuoroisuuden tunne sekä molemminpuolinen arvostus on haastattelujen mukaan lisääntynyt, kun johto jalkautuu eri henkilöstöryhmien päivätyöhön. Maalipensselin tai asiakaspalvelutehtävän kanssa hikoileva pomo madaltaa henkilöstön kynnystä ottaa tarjottu vuorovaikutuksen hetki vastaan.

3. Kuuntelun mahdollistaminen

Moni haastattelemamme johtaja tunnisti kuuntelun heikkoudekseen. Kun asemansa puolesta on se ”puhuva pää”, korvien käyttö meinaa unohtua. Mutta mitään vuorovaikutusta ei voi syntyä ilman kuuntelua. Tutkimusten mukaan kuuntelulla on vaikutuksia yksilön hyvinvoinnin lisäksi myös organisaatioon hyvinvointiin.

Entä jos henkilöstö puhuisi ensin?

Minkälaiset tilanteet ja työkalut mahdollistavat henkilöstön ja muiden sidosryhmien kuuntelun? Jos keskustelut ja erilaiset henkilöstöfoorumit ohjelmoidaan johtajalähtöisesti, kuuntelulla ei ainakaan ole mahdollisuutta. Entä jos henkilöstö puhuisi ensin?

4. Jännitteiden purkaminen

Haasteellisinta johdolle ovat tilanteet, joissa on pakko muuttaa jotakin – strategiaa, työnkuvia, tekemisen tapaa, tekijöiden määrää… Haasteelliset tilanteet nostavat pintaan jännitteet johdon ja henkilöstöryhmien välillä. Silloin pinnalla ovat myös tunteet eivätkä vain asiat.

Johtajien haastatteluissa kävi ilmi, että tilanteiden sanoittaminen ja läpikäynti etukäteen auttavat heitä luotsaamaan keskustelua niin, että esimerkiksi irtisanotuksi tulevat työntekijät säilyttävät tilanteessa ihmisarvonsa ja itsekunnioituksensa. Kielteisten viestien vieminen myös koko henkilöstölle vaatii molemminpuolista kunnioitusta ja oikeita sanoja. Tällaisiin tilanteisiin valmentaminen lienee viestintäyksikön työn ydintä.

5. Uusiin viestintäkanaviin valmentaminen

Suurelle osaa haastattelemiamme johtajia sosiaalisen median vaatimukset olivat haastavia. Jos on Facebookissa, onko siellä omana itsenä vai roolissaan, entä onko siellä kaikkien kaveri vai voiko valikoida? Entä kenen nimissä Twitterissä tviitataan? Some-kanavat olivat monen mielestä myös aikasyöppöjä.

Tässä on viestinnän ammattilaisten vaikuttamisen paikka: Johdon valmentaminen sosiaalisen median vuorovaikutukseen. Siihen tarvitaan jokaisen persoonallista ääntä, sillä mikään ei tunnut feikimmältä kuin organisaation markkinointiviesti johtajan omalta Twitter-tililtä. Jos tästä kynnyksestä pääsee yli, vuorovaikutuksellisia voiton hetkiä on tarjolla rajattomasti. Kuten Reijo Karhinen kirjassamme kuvaa, tviittaaminen on mahtava mahdollisuus viedä muutosta eteenpäin.