Markkinoinnin ja viestinnän integraatio – asia, jolle on enemmän tarvetta kuin koskaan aiemmin. Toimenkuvien, kanavien ja tavoitteiden kautta yhteisiä tekijöitä on enemmän kuin erottavia tekijöitä. Silti käyttäydymme usein kuin samannimiset magneettinavat: hyljimme toisiamme.

Organisatoristen haasteiden lisäksi integraation edistämisen taustalla ovat usein ennakkoluulot, sisäiset arvovaltakiistat, väärinkäsitykset, perinteiset tavat johtaa ja tehdä töitä sekä opitut asenteet.

Identiteettikriisi vaivana

Oman tarinansa tätä taustaa vasten avasi Hanna Harjula hienosti Viestijät-blogikirjoituksessaan, jossa hän kuvaili kipuiluaan viestinnän ammattilaisena siirtyessään markkinoinnin pariin. Hän kertoi, kuinka erääseen hakemaansa viestinnän työpaikkaan hän ei päässyt, koska hänen arveltiin olevan ”liian markkinointihenkinen”.

Olen itse vuosien varrella tehnyt työtä paljon myös viestinnän suunnittelijana ja kirjoittajana, vaikka markkinointitoimistossa palkkani ansaitsenkin. Tarve yhteispelille perustui usein markkinoijan tarpeisiin. Mukana briefeissä ja presentaatioissa oli yhä useammin asiakkaan viestintäammattilainen tai asiakkaan viestintäkumppani. Lähestymistä tapahtui. Yhä aktiivisemmin markkinoinnin ja viestinnän edustajat istuivat pyöreän pöydän ympärille.

Toimenkuva ja odotukset jatkuvassa muutoksessa

Olen kulkenut saman taipaleen kuin Hanna, mutta toiseen suuntaan: markkinoinnin tehtävistä  viestintään ja liityin myös ProComin jäseneksi. Kun olin päätöksen tehnyt, ihmettelin myös, että miksi vasta nyt? Olin kaiketi tehnyt päätelmän, että ProCom on tarkoitettu vain ns. perinteisen viestinnän ammattilaisille.

Kuluttajien, asiakkaiden ja sidosryhmien vaikutusvalta on kasvanut. Organisaatioiden viestintä on muuttunut markkinointihenkisemmäksi ja määrätietoisemmaksi. Viestinnän retoriikka on muuttunut. Medioituminen ja viihteellistyminen ovat tuoneet viestintää lähemmäs markkinointia – tai markkinointia lähemmäksi viestintää. Välineitä on tullut yhä enemmän, viestinnästä on tullut yhä reaktiivisempaa. Sisäisen viestinnän merkitys on kasvanut entisestään.

Kasvavia odotuksia

Erään selvityksen mukaan 98 % yritysjohdosta pitää viestintää strategisena osaamisena.  Myös markkinoinnin asema on kohenemassa yritysten hierarkiassa. Kiitos sen, että yritykset ovat siirtymässä pois tuote-, tuotanto- ja hintalähtöisestä ajattelusta kohti arvon luomista.

Integraatio luo uutta toimintakulttuuria, yhteistä termistöä, yhteistä suunnittelua ja yhteisiä tavoitteita, tutkimusta ja koulutusta.  Muutos edellyttää myös uudenlaista johtamista.

Koskaan aiemmin markkinoinnilla ja viestinnällä ei ole ollut näin hyvä lähtökohtaa nousta hierarkiassa seuraavalle tasolle. Kohtalonyhteys osaamisalueiden välillä on ilmeinen. Voisiko tarjolla olevan aseman lunastaa yhteistyön avulla?

Kun ennakkoluulot, keskinäinen kilpailu statuksesta sekä monet muut tunnetason ongelmat on kaadettu ja kuplat poksauteltu, on aika jatkaa organisaation yhteispelin kehittämistä.

Integraatio on osaamisalueiden yhdentymistä. Syvälle organisaatioon vietynä filosofiana se vaikuttaa monella tasolla. Integraatio luo uutta toimintakulttuuria, yhteistä termistöä, yhteistä suunnittelua ja yhteisiä tavoitteita, tutkimusta ja koulutusta. Muutos edellyttää myös uudenlaista johtamista.

Integraatioon siirtyminen on yrityksen lähtökohtiin ja kilpailutilanteeseen perustuva, yksilöllinen ratkaisu. Fazer loi uutta filosofiaa ja uutta toimintakulttuuria yhdistämällä markkinoinnin ja viestinnän organisatorisesti. Luja-yhtiöt toi perinteiselle toimialalle uutta ajattelua pestaamalla brändijohtajan, joka vie Luja-brändiä kaikille tasoille, myös sisäisesti aina rakennustelineille asti. Finlayson ottaa kantaa yhteiskunnallisena toimijana arvojensa kautta.

Miten päästä alkuun haastavassa kehityshankkeessa? Tässä viiden kohdan ohjelma, jossa lähtökohtina organisaatio sekä asiakkaat ja sidosryhmät.

1. Oman mallin hahmottaminen. Asiakas ja sidosryhmät keskiöön. Valitse suunta, mihin aiot edetä. Määrittele brändi selkokielisesti.
2. Lähtötason mittaus. Mikä on markkinoinnin, viestinnän ja ict:n yhteispelin taso ja edellytykset? Entä keskinäinen ymmärrys toisten osaamisalueista ja rooleista? Läpivalaise heikkoudet ja vahvuudet.
3. Työkalut käyttöön. Objektiiviset, poikkifunktionaalista yhteistyötä edistävät työkalut ja mittarit työkalut auttavat uuden filosofian ja uuden toimintakulttuurin kehittämisessä. Ota uusi yhteinen sanasto työn alle. Samoin sisäinen brief-työkalu. Ajattele uusiksi myös tapa toimia yhteistyökumppanien kanssa.
4. Uuden toimintamallin käynnistäminen. Kehitys siiloutuneesta yksilöllisestä I-osaamisesta kohti yhteistä, rajat ylittävää T-osaamista alkaa. Uusi näkyy arjessa. Myyntijohtaja ja asiakasviestijä löytävät toisensa. Markkinointipäällikkö ja ict-asiantuntija nauttivat työstään. Syntyy uusia työkäytäntöjä. Yrityksessä olevasta osaamisesta saadaan enemmän tehoja.
5. Mittaa kehittymistä, kehitä edelleen. Ota mittarit, joilla aloitit, uudelleen käyttöön. Mittaa kehittymistä kaikilla tasoilla. Tee löydöksiä ja havaintoja. Kehitä edelleen. Mittaa myös asiakastyytyväisyyttä.

Kyse ei siis ole vain yhdessä tekemisestä, vaan myös yhdessä oppimisesta.